眾所周知，區域型白酒企業因自身實力有限，企業規模小、資源少、市場推廣費用不足等因素，其線下經銷商多為網絡差、資金差、物流服務差的“三差”經營體。很多經銷商仍為計劃經濟條件下衍生的個體經營戶。對于強手如林的經銷商群體，其發展面臨多重困境。
那么，區域型白酒經銷商如何快速做大做強，實現自身的鳳凰涅槃?筆者僅就個人從業經驗，發表自己的見解與觀點。
一、看清趨勢，提升經營能力，做好公司內部管理
看清趨勢才有未來，今天的消費者已經變了，我們正進入消費者主權時代。消費主權時代的顯著特征就是個性化、多樣化消費慢慢成為主流。同時，在消費者主權時代，經銷商的服務如果不能帶來產品附加價值，不能產生增值，服務將失去意義。
隨著互聯網思維模式發展，帶來了以互聯網為主渠道模式的日新月異，電商、微商、微店、B2C、O2O等互聯網營銷模式無不沖擊著傳統渠道營銷模式。傳統渠道商躺著掙錢的時代已經過去，傳統渠道利潤逐步回歸到合理空間。在消費主體轉移和傳統主流渠道被分割的情況下，渠道明顯呈現多元化、碎片化、網格化。
市場環境的變化，廠商和消費者信息不對稱的時代已經結束，隨之而來的是信息一體化、微利經營時代，傳統經銷商最初靠簡單地賣產品掙差價的盈利模式將變得舉步維艱。
今天的經銷商，面臨著經營的“錢難賺、人難用、事難管、貨難賣”等諸多經營壓力， 而經銷商在實際管理中，又普通存在以下問題：
(一)、隨意管理，主要表現在口頭管理和多頭管理，這是經銷商管理存在的最大問題。
(二)、輕視管理，認為公司不需要管理，還沒有發展到要管理的地步。認為管理是大公司的事，跟自己沒有太多的關系。
(三)、盲目管理，不知道該管什么，看見什么就管什么，看不見就不管，這就是叨叨管理法。
(四)、軟硬管理不匹配。軟管理是溝通、文化，教育方面的。硬管理就是制度。沒有軟管理的管理叫暴政，沒有硬管理的管理不是管理，經銷商普遍存在有布置無追蹤，有檢查無考核，管理停在口頭上，落實不到行動上等管理不匹配問題。
經銷商該如何提升管理經營能力，做好公司內部管理呢?
(一)、經銷商在管理員工上，應謹記“說到”、“讓人”、“做到”六字訣。
(二)、經銷商應擅于制定管理規則，善于用政策調動員工的積極性，同時要積極做好員工的典范。
(三)、經銷商在管事上，公司內部要有一套管理體系。對于任何一個組織而言，經營的靈活是一種藝術，管理的靈活是一場災難。完善的管理體系是一個公司得以持續發展的保障，是日常工作得以順利開展的原則。在原則范圍內，老板與員工都應該相互遵守，不可以隨意說“不”。
(四)、和員工一起學習。管理者要將自己的思想轉化成員工的行動，并能結合實際情況有效地完成工作。經常給員工開培訓分享會，組織自己和員工一起外出學習，可以有效地提升管理水平，傳統老板的管理思想與理念。
(五)、謹慎使用弱權，不當甩手掌柜。弱權就是組織賦予你的權利，也是最不管用的權利，也叫合法權。你說你是老板，誰不聽話我就開除誰，你是總經理，下屬不聽話可以開除你的下屬，這就是弱權，也是最不管用的權利，尤其在現代社會。
二、選對企業與品牌，與有希望的企業在一起
經銷商選擇企業與品牌，不能一味地求強求大，合適的才是最好的。那么，面對眾多白酒企業與品牌，經銷商該如何選擇?
(一)、經銷商應做自身情況的分析，明白自己真正需要什么。
處在不同階段的經銷商，要考慮選擇企業以及品牌標準的差異性。起步階段的經銷商，因為資金少，入行時間短，行業經驗少，一般會選擇區域型白酒品牌做經營或代理;而處于發展階段，或初具規模階段的經銷商，則更多愿意選擇省級或國級企業及品牌進行合作。區域型白酒企業經銷商在選擇區域型白酒企業與品牌進行合作時，應對自身情況做合理分析，明確公司發展所處階段與地位，同時搞清楚自己公司近幾年的發展規劃與定位，公司近幾年的真正需求，再決定是否需要增刪品牌，以及與什么樣的品牌在一起。
(二)、進行有效的區域市場分析
經銷商通過對所處或準備經營的區域市場進行有效分析，同樣是判斷與什么樣的區域型企業或品牌合作的重要標準之一。其分析包含以下方面：所處市場是否屬于空白市場，同類產品的市場競爭狀態如何，自身網絡覆蓋狀況如何，消費者消費的價格結構怎樣等等。
(三)、合作企業運營實力的分析
包含準備合作的企業運營是否健康穩定，是否有自己的工廠或者貼牌生產，企業自身的生產能力如何，產品質量是否過硬，產品的研發能力強不強，企業是為了打造品牌長期發展還是鼠目寸光，甚至只是為了短期圈錢，企業是否有較為先進的營銷模式與理念;企業的產品在當地有無知名度與美譽度等等。
三、市場精耕細作，實施渠道動態管理
任何一個時期，決定市場變化的有三個因素：需求、競爭及商業模式。需求的變化、競爭的加劇、行業模式的改變，推動著市場的變化與發展。由于信息環境、消費環境、供應環境、商業環境的變化，21世紀的市場環境已經發生巨大變化，今天，不管是廠家還是經銷商，強化市場的過程管理，實施各級渠道的動態管理與精耕工作，是贏取市場勝利，對抗行業巨頭的堅強利器。
那么，區域型白酒經銷商如何實現市場精耕與渠道的動態化管理呢?
首先，應針對不同類型的市場，實施不同的精耕策略。
市場精耕的前提是計劃、規劃、標準化和流程化。精耕策略本質上即是深度分銷策略，即把大片劃小，分片管理，分片運作，分片精耕，把一個片區做到第一，而后將這個片區的成功經驗再復制到另一個片區，最終將另一個片區也做成第一。
對于區域型空白市場，在渠道開發策略上，應抓兩頭促整體。即抓終端，抓大戶，促進整體。在產品突破策略上，應做策略性的單品突破。同時，對于區域型空白市場，軟客情應大于硬促銷。
對于薄弱市場，要分析其市場薄弱的真正原因，以尋求破局的市場機會。從經營的角度，要做到先投入后收益。從工作的角度，要做好產品規劃、網點規劃及人員獎勵措施。
對于樣板市場，要強化核心渠道，打造“增長率”和“占有率”雙高區域，豐富樣板區域的產品組合，將樣板區域變成鐵桶一塊，不給競品以可乘之機。
其次，經銷商要建立渠道動態管理體系，實施渠道的動態管理。
渠道管理包括渠道結構、產品流向、動態指標三個方面。經銷商要想真正在自己的公司實施渠道的動態管理，就要從以上三個方面下功夫。動態管理體系的核心是報表系統，也就是通過報表數字，分析渠道運營動態。經銷商常用且重要的報表包含：渠道鋪貨補貨周報表、月度銷量排名表、月度銷量對比表、渠道商銷售季度報表等。
經銷商要利用報表發現渠道商的發展動態，理性分析市場與產品的運營狀態，通過報表顯示的問題，制訂相應的管理措施與考核策略。同時，利用報表體系，實施目標任務增長規劃、促銷計劃及目標任務規劃分解計劃。
渠道的動態管理，還包括經銷商要建立核心大客戶的專項服務體系，核心大客戶由老板親自抓，常拜訪，多走動，確保建立牢固的客戶關系。
四、配合廠家，做好終端動銷工作
動銷問題是一切營銷工作的“原點”與“核心”問題。廠家與經銷商所有工作的出發點，都是出于解決產品的動銷困局。產品在終端不動銷的表現，一是終端零售商不愿意賣，二是消費者不愿意買。要解決產品在終端的動銷問題，不能急，急也沒用。
首先，經銷商要最終解決動銷問題，首先要學會配合廠家工作，利用廠家提供的市場資源，撬開終端與消費者的錢包。許多經銷商一味將動銷問題推向廠家，認為產品動不動銷，其根本責任在于廠方，這種意識會促成經銷商主觀能動性的下降，也會造成廠家各市場資源死在終端的“最后一公里”上。
其次，經銷商要做好幾件事。一是產品與渠道的匹配度問題，找到動銷的渠道商是第一要務;二是經銷商要教會渠道用1分種的標準化語言表達產品賣點;三是經銷商要學會發揮大戶的引領作用;四是通過多種推廣形式營造銷售氛圍;五是對終端及時回訪;六是關于講品牌與利潤的故事。
綜上所述，行業新常態下，“選好品牌，精耕渠道，做好動銷，強抓管理”應是區域型白酒經銷商的生存和發展之根本。(諫策咨詢 王德軍)
