今天，我給大家分享的一個話題，是關于區域市場的布局和我們在布局的過程中如何快速進攻的一個話題。
我們來仔細想一下，一個市場的成功，他究竟在于哪些東西上面?
我對市場的成功是怎么樣思考的呢?
我認為，市場的成功首先是謀劃出來的，然后再根據你的策略布局和謀劃，來決定你采取什么樣的戰術動作與執行動作，確保我們在這個區域市場上最后能夠得到完勝的結果。
這猶如我們在打仗一樣，戰爭里面有這樣一句話:先謀而后戰，先勝而后戰。
什么是先謀而后戰?就是說，任何一場戰爭，不是面對戰爭直接開展，而是首先要考慮、要謀劃。我們這場戰爭究竟怎么樣去打?從什么地方打?這場戰爭會耗資多少?怎么樣來布局?從什么地方突破?先謀劃好，然后才去開戰，這就是先謀而后戰。
什么是先勝而后戰呢?就是說，在這場戰爭中，我們一定要有能夠取得勝利的這樣的一種條件和機會，然后再去戰爭，而不是盲目的就和對手展開了戰爭。同樣，我們做市場也是這樣的。
市場，我認為它首先是設計出來的。
為什么說是首先是設計出來呢?
我們面對一個區域性的市場，或者面對更大的一個市場，我們究竟怎么樣規劃自己的市場?有什么樣的渠道?用什么樣的產品?采取什么樣的組織配稱?導入什么樣的資源?采取什么樣的推廣傳播方式?這些都是要事先進行設計好的。等我們把這些市場所需要的條件設計出來，根據市場實際的特性設計出來，然后再采取一系列的針對這個市場的動作去執行，這樣才能夠保證我們在這個市場上是有的放矢的。
否則，我們在操作區域市場的時候，如果沒有目的，沒有方向，沒有策略，沒有具體的動作，沒有具體的資源相配稱，別說你的產品市場突破了，你的產品動銷甚至都會出現一系列的問題。所以，有這樣的一句話，不謀全局者不足謀一地。
在實際區域市場操作過程中，你的思維，你內心的布局，一定布的是一個全局。
但是，你在市場上實際上的動作，你可能打的是一個小地方。
不謀全局者不足謀一地，雖然從表面上看我們謀的是整個全局，但是我們實際的操作動作中，還是從某一個具體的點上進行突破。所以，任何一個企業或者一個區域市場的發展和突破，首先要學會如何進行布局，然后再根據我們全局性的需要找到自己關鍵性的突破口，然后利用這個突破口來導致我們全局的一種有力的條件誕生，然后來驅動整個全局性戰役的勝利。
我們在區域市場看到很多實例，包括我們產品在市場上動銷的緩慢，主要原因就是我們在做市場的過程中，往往面對市場直接開戰，有勇而無謀，既沒有對區域市場清晰的定位和目標性的規劃，更沒有在市場上具體發展的策略方法，以及動作上面合理的布置。孫子有一句話：多算勝，少算不勝，何況無算乎?
無論是打仗，還是我們做企業，還是做區域市場，你一定要考慮到我們這個市場，我們的先機條件在什么地方?我們的不利條件在什么地方?我們的優勢是什么?我們的劣勢是什么?我們的機會是什么?
我們要通過市場的調研和深度的分析，來找到自己能夠取得戰爭勝利的關鍵性機會點。如果我們沒有整體規劃和思考，而是直接面向市場去鋪貨、去推廣、針對渠道的主要消費者促銷等等，這一系列的動作表面上看，你該做的事情都做了，但是為什么你的產品依然動銷難、市場依然突破難?往往就是因為，你沒有目標、沒有方向、沒有策略。
許多人在做區域市場過程中，往往是喜歡怎么樣就怎么樣。
第一個就是喜歡采取一些蜻蜓點水式的游擊戰的打法;
第二個就是撒胡椒面式的全線展開的打法。
這兩種是我們最不可取的一種常識性、常規性的思維，他們在實際操作的過程中，往往給市場留有后患，或者對市場貢獻率非常少。
蜻蜓點水式的游擊戰，它是典型的機會主義思想和行為。
他們很簡單，到處去賣貨，哪能銷就往哪銷，能銷多少就算多少，能壓多少就壓多少。在實際操作的過程中，它嚴重阻礙了產品的快速動銷和市場的快速突破，甚至為我們后期的競爭埋下隱形的炸彈。說句不好聽的話，他們根本就不知道市場怎么樣去做，不知道市場應該怎么樣去突破，不知道我這個產品從什么地方進行切入。最后在市場上就只是在賣貨，而且還會影響一些有章法的行動。
撒胡椒面式的全線戰，它是一種貪多求大的盲目主義的行為。廣泛撒網，然后遍地播種，力求廣種厚收。其實廣種就能夠厚收嗎?這是一個偽命題，廣種不一定厚收，一定不會厚收。這種貪婪性的盲目行為，換來的就是企業或者市場越做越窄，越做越小。這種方式的結局，就是市場雖大卻沒有他的一個立錐之地，不能形成一個產糧區，也不會形成自己能夠真正具備領先地位的根據地型的市場。
任何企業在發展的過程中都要根據自身的規模、資源、能力等進行有效的布局，采取有效的能創造區域局部優勢的市場競爭策略，建立起穩定的市場根據地和強有力的市場依托。
如果能夠做到在一個或者幾個片區的市場內，我們的占有率、我們的核心網點、我們的單店的貢獻量都非常大，能贏取較好市場種份額，這樣先從點上發展，然后再圖謀全局的發展，才是正途。
而我們在實際的操作的過程中，許多企業總是認為，我眼里面一定要看的就是全國性的市場，或者是整個很大很大的市場，然后到處進行布點，結果造成了資源的嚴重浪費或者資源的投入不足，最后每個市場都沒有作為，導致企業發展的一種被動。所以，我們在實際上做市場的時候，一定是你謀得著全局，你看的是整個市場，但是你打的一定是局部。謀全局，打局部。從局部的突破，然后來實現全局的整體的顛覆，來實現我們整個區域市場的這樣的快速的突破，快速的成功。
我們區域市場的布局，有三個方面可進行參考：
區域市場布局的關鍵一定是根據我們銷量的潛力、市場競爭的機會、自身資源投入的匹配性來進行有目的選擇和布局。
何謂銷量潛力呢?你選擇的這個區域一定具備銷量的潛力，就是說我們打魚、我們釣魚，一定要到有魚的地方去。你所選擇這個區域，首先要能夠匹配我們的產品需求的銷量。如果你選擇的區域不能貢獻足夠足額的銷量，你選擇的這個區域往往是不匹配我們在區域市場布局的點上。
何謂的競爭機會?就是到容易釣到魚的地方去釣魚。你不僅要找到有魚的地方，還是要容易釣到魚的地方。競爭機會可能是來自于競品，也可能來自于我們企業自身，也可能來自渠道給我們創造的一個機會。但是，你一定要抓到你具備很強大的競爭機會的市場進行布局。
何謂資源匹配?就是你拿什么去釣到魚。有魚，容易釣魚，你拿什么去釣到魚?
這三個方面，是我們在區域市場布局，在選擇我們區域市場的時候，一定要進行重點思考的。如果這個市場，相對來講貢獻銷量不是你想要的，或者不匹配我們產品需求的銷量貢獻，即使容易釣到魚，但即使你的資源相對來講比較充沛，也不要在這樣的市場進行重點投入。因為，最終你的投入和你獲取的收獲不成正比。對于我們來講，你選擇一個區域市場，首先考慮有沒有銷量，其次考慮有沒有機會，再是考慮我的資源匹配不匹配。當這三個方面都能達到相對配套的時候，這個市場就是我們要進行選擇的區域市場。
區域市場的布局，我們從什么地方進行落腳呢?就是落地點在什么地方呢?我們在進行區域市場布局的時候，有三種參考性的這種打法:
第一種就是制高點進行爆破。
什么是制高點進行爆破呢?你選擇的可能是中心型的城市。例如，對一個縣城來講，你以城區為主導，這就是中心爆破，也就是制高點爆破。一般什么情況下選擇制高點市場的去突破呢?一是城區對鄉鎮市場的消費影響極大，城區爆破以后，鄉鎮自然被輻射、自然被影響，能夠很容易引領鄉鎮的成功。二是鄉鎮消費的容量低，目前不具備我們進行重點操作的價值。這個時候，鄉鎮我們其實很容易去拿下，但是鄉鎮給我們貢獻的實際銷售量與我們需求的市場整體影響力不匹配，這個時候鄉鎮他不是我們重點需要的市場，我們選擇城區突破。三是鄉鎮市場的競品非常強勢，我們進攻的時候難度比較大，而城區相對來講競品弱一點，我們進攻的機會和優勢存在，我們選擇從城區突破。四是自己在城區的資源豐富，容易從城區快速突破，容易快速形成銷量的貢獻和品牌的影響，我們選擇城區，從制高點爆破。
第二種就是周邊圍剿。
我們同樣以縣級市場為例，周邊圍剿就是從城區外圍的鄉鎮、城鄉結合部的這樣一些周邊區域突破然后圍剿城區。就是說，我們先將圍繞在城市中心周邊的鄉鎮市場快速拿下，然后來反過來包圍我們想打下來的城區制高點市場，這就是以周邊圍剿為手段來進行突破的一種方式。什么形勢下采取這種方式呢?一是城區的競爭成本高，競爭機會少，相對來講成功有一定的周期，你需要付出的時間成本相對來講比較長，需要投入的資源成本也比較大，這個時候，我們可以采取周邊圍剿的方式來進行突破。二是鄉鎮的消費容量大，同時競爭機會也比較多，容易成功。這個時候我們快速的導入，把周邊的鄉鎮市場打下來，然后反過來圍剿城區市場。三是我們在某些鄉鎮的資源比較豐富，容易成功。這個時候我們選擇鄉鎮市場來作為一個突破點進行突破。
第三種是全面的突圍。
打個比方，如果我們企業或者我們品牌，資源比較雄厚，能夠支撐市場全面進攻，這個時候你可以考慮城區和鄉鎮同時操作。其實，無論企業的資本再雄厚，也是要有先有后、有輕有重、有節奏的來布局操作市場。全面突圍有一個不好點，就是往往容易造成資源均衡性的投入，相對來講不能夠真正的聚焦，最終陷入一種拉鋸戰，導致我們在市場獲取成功的時間拉長。全面突圍，在市場競爭過程之中，往往是一種不可取的進攻方法。
我們前面講過了，市場布局從哪些方面進行布局?三個方面：制高點爆破，周邊圍剿，全面突圍。
那我們市場突破究竟有什么樣的一個路徑呢?我這里講三條路徑。
第一是單點突破，然后滾動式發展。
第二是點上突破、面上布局。
第三個是核心店突破。
單點突破、滾動發展。
就是在市場突破的階段，根據自己的資源選擇，只針對我們具備競爭優勢或者競爭機會比較大的片區，如某一個鄉鎮市場，展開進攻或者打造。前期只做一個單一的片區或區域，比如鄉鎮，然后針對你所選擇的片區或區域做精做透做強，然后在這個片區或區域上做到絕對領先，使你的產品、品牌都達數一數二的地位，然后再快速的選擇第二個第三個片區或區域進行滾動式的發展。你第一個樣板性的小區域打造往往花的時間相對來講比較長，可能需要半年或者三五個月，樣板打造是要慢的，因為這是提煉、創建模式的一個過程式。但是，你在滾動發展時，在復制的時候一定要快。一旦你單點突破創建的模式，你認為是能夠成功的，你要進行快速的復制，可能要從兩個點三個點進行同時的復制。這個時候，也牽扯到人力資源的投入以及我們市場推廣費用的前置性的投入。這里面有一個好處就是，我們通過樣板市場的打造的過程，我們知道哪些是能夠快速實現我們價值的，哪些是可以避免掉的，這個是我們究竟需要多少的資源來進行投入的，這些在樣板市場打造的過程中，是要進行精確計算計算出來的。在我們精確的計算過后，然后根據我們目前企業具備的資源匹配的狀況，進行快速的復制。
點上突破、面上布局。就是聚焦到某一個片區、區域進行重點的突破，同時在并不是我們聚焦的其他區域內選擇核心的客戶進行布局，埋下種子性的網點和客戶，這些種子式的核心客戶和我們聚焦區域內的市場進行遙相呼應。
這里面其實同樣也是一種聚焦的方式，點上突破是聚焦片區，面上布局是聚焦能夠產生銷量的終端網點。能夠產生銷量的終端網點是源于其他區域，不是我們點上突破的區域。針對這些種子性的客戶和我們區域市場的聚焦資源的終端來進行重點性的投入。當種子性的客戶在我們聚焦資源的培養培育之下，包括我們聚焦區域的里面的客戶的培育之下，都是能夠產生銷量的。當我們聚焦的區域市場成功的時候，我們聚焦的核心種子客戶的銷量、影響力也在成長。一旦當我們進行快速復制的時候，這些種子客戶會對其他客戶產生強大的影響力，利于我們第二個第三個甚至更多市場的快速復制。
核心客戶、核心店突破，是指我們沒有聚焦區域，在市場突破的階段，我們只針對重點核心的網點或者終端進行聚焦資源、重點操作。
這些終端是具備影響力和領袖力的，是能夠貢獻巨額銷量的，能夠起到帶頭作用的，我們聚焦在這些核心終端上，讓這些終端實現快速的動銷起來，快速的引領其他終端的動銷。這里有一個前提，我們對區域市場終端情況的了解和把握要非常清晰，知道哪些終端能夠產生銷量并能夠起到引領帶頭的作用，能夠輻射到其他終端，影響其他終端。只有我們清晰的了解和把握了市場終端的情況，我們才能夠真正的把資源聚焦，然后把競品擠壓出去，然后來產生我們的銷量，然后產生我們的產品在這些核心店里面的強大影響力，來實現我們核心店的爆破。這種思路，在現實中，我們往往由于對核心店的這種了解和掌握不足，導致選擇的不匹配，造成了資源投入的浪費，造成了市場突破的不了了之。其實，我們業務人員在銷售的過程中，他們根本把握不住核心店的選擇和具體的操作的流程、步驟，這個時候誰最關鍵?恰恰是我們作為領導的，或者作為業務經理的，或者是作為區域經理的人，這個時候只有這些人才能起到關鍵性的指導和選擇作用。
我們在區域市場突破的過程中，無論是采取純粹的單點突破，還是單點突破加上面上布局，哪一個更好呢?根據我在現實操作中的實踐經驗來說，這是要根據我們企業的資源、競爭優勢、生存需求三個要素來決定的。
純粹的單點突破有一個弱點，就是一旦教育或者培育的周期長了，收益難以解決，企業的資源投入一旦跟不上，競爭優勢在短期內又沒有呈現，企業就遭遇了生死存亡的問題或者威脅。
就是說，單點突破容易造成點死人亡、企業亡、市場亡的局面發生。單點突破，它的劣勢往往就是在這里，不能不打，但持續戰不能打，必須短期內聚焦資源投入，然后快速實現產品的動銷和市場的突破，如果一旦時間拉鋸拉的過長，就會造成企業資源投入的負擔，甚至拖累企業的發展。
點上突破、面上布局呢?它往往采取的就是集中資源做重點的區域，然后同時拿出一股兵力或者一部分聚焦資源去做面上的核心網點。這些核心網點雖然數量有限，但是能夠產生巨大的銷量，甚至這些核心網點能夠為我們聚焦片區提供血液輸入。點上突破、面上布局反而能夠產生一種點面結合的狀態。
我相對來講，是比較認可點上突破、面上布局的這種操作方式。成熟的單點突破，有的時候要根據企業的資源情況來決策，如果企業的資源相對來講比較大，這個是可以采取的。
區域市場布局里面有兩個關鍵，這兩個關鍵是什么呢?就是核心和樣板。
核心，我們在區域市場操作的過程中，如果你抓不到核心的區域或者核心的網點，做事情往往容易事倍功半，甚至徒勞無功。樣板，就是說我們在實際的操作過程中，如果你不能短期內干出樣板的市場，具體的模式往往就是難以快速的復制。當我們不能形成快速的復制的時候，你永遠都是在一個彈丸之地里面進行生存，或者即使處于這種領先地位，但也不能為我們整個全局創造價值。所以說最終的目的是什么呢?核心樣板店和核心樣板市場，它的最終目的就是高鋪貨率，高占有率、高動銷率、高回貨率，甚至帶來高質量的銷量。這就是為什么我們要去抓住這兩個觀念，就是因為它不僅給我們帶來模式，更給我們帶來銷量的巨額貢獻，帶來更大的品牌影響力。
核心往往給我們貢獻出三量二力。量，是容量能夠快速的上量，而且能夠快速的出我們的產量，就是有容量、快上量、出產量。二力呢?就是說它具備帶動力，具備擴散力。
什么是帶動力呢?帶動力就是能夠帶動其他終端銷售，帶動其他終端銷量提升，甚至能夠帶動許多核心的消費者進行消費購買。擴散力就是說，我們的選擇核心店的時候，第一標準是銷量，第二個標準就是它的影響力。這個店在當地它具備了一定很強大的影響力，無論對消費者的影響力來說，還是對其他終端的影響力來說，都是很強大的，我們把這種影響力定義為擴散力。當這些核心終端也好或者樣板店也好，它們一旦成功了，就很快會對其他的區域或者其他的終端產生很強大的輻射和引領的作用。
樣板它本身就是一種樹標桿，對我們企業自身來講，是一個標桿，對我們這個市場的打造或者他在這個市場的地位來講，它是一種標桿。
打造標桿，對建立我們團隊的信心。練我們的銷售隊伍、實現我們企業快速增長、創造模式、貢獻血液起著關鍵性的作用。所以，我們在區域市場布局的時候，一定要把核心和樣板這兩個觀念給抓住，把核心樣板店、核心樣板地這兩個方面精確精準的把握住和抓住，然后使這些核心的店和核心的樣板地能夠快速的進行突破和成功，才能保證我們在這個區域市場上能夠快速的成功。(佳釀網 朱志明)
