我們對10-20億酒企做個自畫像，其目的是客觀真實的描述這類企業的現實狀況，通過描述發現這類企業蝶變的優劣勢，從而進一步解析這類企業蝶變的路徑。
戰略自畫像
從戰略的角度看，這類企業已經實現了第一階段，或者第二階段的戰略目標，即從生存到成長。10-20億的酒企，基本上實現了“小康生活”。
我們的專項研究發現，這類企業之所以沒有實現蝶變，即走向30-50億，進入二線名酒。有兩個方面的核心原因，一方面，當企業實現10-20億以后，企業的決策團隊開始小富即安，這是因為實現10-20億企業已經經歷了一場廝殺，歷經了一些挫折和磨難。企業的決策團隊覺得今天的成果來之不易，應該珍惜。因此，就滿足于階段性的勝利。
另一方面，當企業實現了10-20億，企業的決策團隊為之興奮，有了更大的追求，開始圍繞宏偉藍圖制訂“共產主義戰略”。這種沖天的干勁，往往因為缺少科學的頭腦，導致蝶變屢遭失敗，反復幾次之后，加上企業前期實現的積累也被白白的消耗，企業的決策團隊便開始喪失信心。
我們的研究還發現，當企業遭遇第一次挫折之后，企業就會出現問題導向的戰略思維，企業不但沒有真正的找到失敗的根源，實現從失敗中吸取教訓，找到正確的路徑，實現成功蝶變。而且成功后的挫折會讓決策團隊和管理團隊的內部產生分歧而導致埋怨。
一般情況下，這種境況出現，會把企業實現10-20億過程中，積累的正能量轉化為負能量。導致團隊的凝聚力和向心力大為削弱。這就是這個時期，企業更多的出現“空降兵”，如果企業有幸成功的引進了“空降兵”，企業就會順利實現蝶變，但是如果“空降兵”出現水土不服，這對于對于企業的蝶變而言，是一場災難。企業也會從此陷入“內耗”的漩渦。這種案例在酒鬼和西鳳兩個企業中就得到了驗證。
品牌自畫像
從品牌的角度看，這類企業已經是省級區域的強勢品牌，在省級區域市場有了很強的品牌影響力。
進一步說，這類企業的品牌形象體系和品牌內涵基本穩定。品牌訴求的雛形已經形成，品牌具備成長和提升的能力。但是，這類企業的品牌往往會出現活力不足，而導致品牌活力不足的根本原因是品牌文化沒有與時俱進，品牌傳播依然停留在知名度階段，沒有品牌個性，或者說，沒有讓品牌通過“主題活動”吸引消費者眼球。
我們進一步的研究還發現，這類企業的品牌仍然停留在傳統品牌思維階段。最大的誤區是品牌思維依然是從內向外的“王婆式的推銷”思維，忽視了這個階段的品牌提升的核心是“與消費者互動”。從品牌的角度看，10-20億酒企的蝶變，轉變品牌成長路徑是核心，推動品牌從區域進一步延伸到新的目標市場。
組織自畫像
我們這里先拋出核心觀點，即組織成長是企業成長的內在動力。組織不成長是企業不成長的核心因素。
我們的專項研究發現，10-20億的酒企一般都是戰斗型組織，即攻山頭式組織體系。這種組織體系強調的是單兵作戰的能力，沒有協同作戰的能力。這個階段的企業的人才都是復合型人才，不是專才。通常情況下，這個階段的企業經營管理是極簡主義，即一人多能，部門綜合。
這里，以營銷組織舉例說明，10-20億的酒企往往是以銷售為中心，盡管企業從表面上看，也有銷售部，營銷部，企劃部，市場部，品牌部等等部門，但是在實際的組織職能發揮中，往往銷售部是核心部門，其他都是從屬部門。這種情況出現的原因，是企業以現實銷量為核心，忽視組織職能健全，部門協同才能實現銷量的可持續，增長的動力可持續。值得感嘆的是，很多10-20億的企業，營銷老總“一把抓”，導致“教練與裁判”不分家。各種組織職能要么從屬，要么組織職能混亂。
我們的調研也發現，10-20億的企業，在沖刺發展的蝶變中，出現組織職能不成長，依然是部門單一，職責不清。這種問題的原因是企業沒有認識到組織職能健的價值，而是覺得部門林立，浪費費用。
當然，當企業實現了10-20億，即使決策團隊躊躇滿志的開始又一征程，但執行團隊開始喪失了激情，躺在功勞薄上睡大覺。而決策團隊又忽視了這個時期的團隊活力與競爭力的組織管理和組織職能完善，也是沒有成功蝶變的根源。
產品自畫像
從產品的角度看，10-20億的企業，一般在省級市場相對于自身而言，實現了主導產品或者主導品系，而主導產品或者主導品系也能占據自身總體銷售收入的40-60%。
但是，如果把這種主導產品和主導品系放到企業所在的具體市場或者行業來看，這種主導產品或者主導品系，還不足以主導所在的市場，特別是相對市場容量比較大的山東，安徽，河南，湖北，江蘇，廣東等市場。尤其是站在行業的角度看，這種主導產品或者主導品系并不是行業性的戰略大單品。
如果企業不能夠將自身的主導產品或者主導品系戰略性的培育為行業性的戰略大單品，企業也會因此而停止不前。同時，如果企業的主導產品或者主導品系不能實現與時俱進的更新換代，即使企業實現了10-20億，這個時候，產品老化，價格透明，市場秩序混亂也會讓企業失去蝶變的后勁和持續動力。
市場自畫像
從市場的角度看，10-20億的企業，一般是在本省市場實現的，或者是本省市場加上周邊省的若干個地市級市場實現的。當然，醬香，清香企業，也許是本省市場加上零碎的全國主要酒類市場。
我們的實踐和研究發現，本阜市場實現了10-20億的企業，也不斷的對外阜市場發起進攻，但是最后都以失敗而鳴金收兵。企業之所以沒有實現蝶變，或者快速成長，是因為外阜市場始終沒有實現突破。
這種局面出現的原因是多方面的。但是最核心的問題有以下幾點：一是企業對走出去缺少系統的戰略規劃，尤其是預算投入體系的規劃，采取了摸著石頭過河的試探性策略。二是對外阜市場的深入研究不夠，采取了想當然的盲打。三是本阜市場的產品不適合外阜市場，企業的營銷團隊與決策，研發團隊出現信息不對稱現象。四是企業的營銷沒有做到“到什么山上唱什么歌”，入鄉不隨俗導致的。企業營銷團隊思維固化，照搬本阜市場的經驗，不能根據具體市場實施營銷創新?；蛘呤沁^早的強調了所謂的模式。
通過上述幾個方面的自畫像，我們已經分析了阻礙企業蝶變的原因，下面，我們就來回答，如何重構10-20億酒企的蝶變之路：
戰略重構
實現10-20億，也許通過家長式的指揮型戰略就能完成，主要原因是10-20億的企業經營管理體系相對單一，運營體系不復雜。而成功實現10-20億的蝶變，就會面臨復雜的決策環境和決策體系，而且單憑沖天的干勁，肯定無法成功實現蝶變。
從戰略的角度看，10-20億酒企蝶變，必須建立科學的戰略決策體系，確保企業的戰略決策體系成熟而且穩定。這個時候，借助第三方專業機構是必然的選擇。因為第三方專業機構可以避免企業決策團隊陷入“當局者迷”的誤區。
品牌重構
10-20億酒企成功蝶變，需要轉變品牌思維模式。一是從知名度階段走向與消費者互動階段?，F實中，絕大多數10-20億酒企的品牌傳播與推廣都是以主導產品或者主導品系為核心的傳播。恰恰使這種品牌傳播與推廣方式的固化，導致了企業品牌不成長。
事實上，成功實現10-20億蝶變的酒企都是成功實現品牌傳播與推廣模式轉變的企業。這類企業開始通過主題活動實現品牌與消費者的互動。從王婆式的品牌訴求推銷思維轉向“暖男式”的品牌訴求營銷。
值得提醒的是，在互聯網高度發達的今天，企業的品牌推廣與傳播必須改變“自娛自樂式”叫賣，實施以互聯網為核心的消費者互動。讓品牌與顧客發生關系，是未來品牌傳播與推廣的核心要義。如勁酒的“跟我一起去旅行”。江小白的“生活很簡單，我們一起嗨皮”。
組織重構
10-20億酒企的蝶變，從組織重構的角度，要做到兩方面：
一方面，組織職能的完善與發展。企業的組織職能必須從戰斗型的單兵作戰能力轉變為戰爭型的團隊作戰能力。我們的企業一定要明白，企業的組織職能不轉變，就無法突破成長的瓶頸。因為10-20億之后的成長，是復雜體系下的成長，只有組織職能健全，分工明確，職責清晰，才能做到管理效率提高，作戰能力增強。否則，“一把抓”式的組織職能職能讓效率成為成長的絆腳石。
另一方面，組織成長力。在前面我們已經開宗明義的講了，組織成長是企業成長的內在動力。但是如何推動組織成長呢?
我們的觀點是：建立支撐成長的組織單元，讓成長成為組織管理的指揮棒。
海底有一種動物叫海星。這種動物極具成長力和生命力。他的這種能力來自于自身的分裂再生長能力。比如說，我們把海星切成一塊一塊的扔到海里，一定時間之后，每塊都會成長為一個海星。組織管理學有個名詞叫“海星組織”。
其實，10-20億酒企成功蝶變，就需要建立“海星組織”。正如郎酒高速的成長實施了“群郎共舞”的產品群戰略，而支撐郎酒高速成長的基因是依托“群郎共舞”建立的“群郎事業部”。依托每個產品或者品系都建立一個“海星組織”。
產品重構
重構產品成長體系，實現產品從成長到成功。
將自身的主導產品或者主導品系賦予戰略使命，推動自身產品成為行業性標桿產品，然后將行業性標桿產品打造成為聲譽產品。依托聲譽產品為自身整體產品重構產品聲譽。即實現“一人得道仙及雞犬”的磁吸效應。
重構產品更新換代體系，實現產品的排浪式發展，避免產品斷代，確保產品可持續?，F實中，很多10-20億酒企蝶變失敗的根本原因是產品出現了斷代，或者說青黃不接。
市場重構
聚焦思維，重構本阜市場的市場份額。按照市場結構的原則，實現本阜市場的市場份額最大化。尤其是河南，山東，安徽，江蘇等酒類消費大省10-20億的白酒企業，一定要像古井，汾酒，洋河，稻花香學習，這兩家企業在本阜市場均實現了市場份額最大化，至少在本阜市場實現了三分天下。
機會思維，重構外阜戰略板塊市場?，F實中，絕大多數10-20億企業的市場突圍，都是因為缺少系統的，可持續的規劃。沒有系統的，可持續的發展規劃就只能是戰術，不是戰略。
我們研究發現，10-20億酒企的成功建立外阜戰略板塊市場，都有系統的，可持續的規劃，尤其是具有戰略性的前置預算投入體系。凡是摸著石頭過河的企業，均以失敗而告終。（觀峰智業 楊永華）
