對于白酒企業而言，經銷商資源的優劣往往決定了企業市場運作的成敗。而對于經銷商企業主自身來講，除了與具有優秀品牌資產和卓越營銷管理能力的廠家合作外，經銷商企業自身高效的運營管理能力也是經銷商企業成功運作的核心條件。伴隨著中國營銷管理的不斷變革，白酒行業也不得不接受變革的洗禮。經銷商企業在經歷公司化運營的過程中，其管理升級是痛并快樂著。
案例分享——經銷商企業管理升級之痛
Byb品牌經銷商劉總，在當地也是老糖酒了。過去是從批發部一路走過來，曾經靠強大的分銷網絡和厚道做人的態度成功操作了D品牌?，F在在其本地白酒行業也是有名的經銷商。如今自己公司化運營的公司已經成立了2年，也投入了不少資源可byb品牌的操作始終不見好轉。
經過了解得知劉總過去自己經營傳統批發部的時候，親自帶領一班子弟兵競然把一個名不見經傳的D品牌在當地市場做到了5000萬?，F在自己已經公司化運營2年了，操盤手(職業經理人)換了好幾茬，byb 品牌的操作居然還是不見起色。
劉總的公司從傳統批發部模式經營向公司化運營升級時到底遇到了什么問題，該如何解決呢?帶著這個經銷商企業管理升級過程中產生的共性問題，我們展開了調研思考!
企業管理升級問題出在哪?
老板思想觀念問題
劉總一直是憑借自己敏銳的商業判斷和勤奮的做事態度將自己的生意做大的，雖然生意已經從當年的小打小鬧升級到今天的公司化運營，但是目前只是做到了硬件的升級而自己軟件(思想觀念)還沒有升級配套。
劉總凡事還事必躬親，沒有充分放權。究其原因是因為劉總的事無巨細導致新聘請來的操盤手因自己沒有發揮空間而辭職。公司化運營更多的是體現在老板擁有正確的戰略判斷下的群策群力，而非個人英雄。
由獨斷專行的個性導致的戰略判斷失誤
在營銷模式和品牌推廣模式飛速發展變化的酒類行業對企業主的戰略判斷能力有較高的要求。當企業主對企業或行業的未來戰略判斷出現失誤后，企業經營的悲劇也就隨之而來。在歷經多年成功的洗禮后，劉總仍然采用當年做D品牌成功的大分銷(大流通)模式進行BYB品牌的運作，對于日新月異的市場和消費者來說其影響力微乎其微，自然市場和品牌推廣效果就不見起色。
在引進職業經理人后雖也給與相關支持，但在重大問題的決策上其仍是獨斷專行，不能采取建議。例如從公司發展的角度看，職業經理人建議必須增加代理品牌、橫向增加業務拓展面、做大公司的運營平臺等均被劉總給畢掉了。劉總仍然推行“要做就做最好的觀念”，想一夜做大自己手中的品牌。雖然這樣的想法也不能講不對，但是受推廣資源、渠道資源、人力資源和廠商合作模式限制情況下，BYB品牌的推廣不見起色也就不足為奇了。
廠商合作模式帶來的困惑
劉總運作的BYB品牌與廠家的合作模式為商家主導下的產品包銷模式。這種廠商合作模式最大的優點在于市場運作自主性較強，經銷商不受廠家過分管制;缺點是得不到廠家在市場和品牌方面的任何支持。這種廠商合作模式也是制約劉總對市場投入資源的核心問題。
員工隊伍老化，新生力量難以融入
公司的銷售隊伍當中70%的人員都是當年跟其在批發部里送貨的送貨工發展起來的，這些員工的忠誠度和工作態度沒的說。但作為銷售骨干其銷售技能和個人素質普遍不高。
通過其他渠道招聘來的銷售人員因為短時間不能融入劉總的子弟兵隊伍，入職一段時間后就辭職走人了，最后所剩無幾。究其原因是劉總的子弟兵隊伍經過多年的磨合已經形成子弟兵文化，外來員工很難融入。
運營管控制度建立不合理
硬件實現公司化運營的公司，軟件系統還沒有升級。目前員工還停留在過去送貨工的死工資制度里，沒有獎勵、沒有績效、沒有目標。
日常運營中，銷售人員沒有提成激勵，沒有過程管理制度。在這個終端為王的時代，其銷售人員還在靠幾個二批混飯。根本無法實施終端網絡建設和渠道深耕的渠道發展要求。
企業文化扭曲，老板價值觀與員工價值觀相左
通過長時間的對酒類經銷商的研究發現，大部分早年發展起來的經銷商企業基本沒有企業文化。有也是親緣文化，很排外。劉總的公司也是如此。
劉總的價值觀更能認同那些任勞任怨干活(主要指那些平日裝貨卸貨表現積極，但對公司的經營和發展沒有任何幫助的人)的人，對于那些對公司發展獻計獻策思維活躍的人不是很認同。由于價值觀的差異導致有戰略思維的人在公司很難生存下去，因為這樣的人在公司老板價值觀下往往被認為只會說不會做的人，屬于務虛型人才。
經銷商升級管理系統的幾個途徑
企業的管理升級主要靠核心的管理工具去實現。歸納一下對經銷商企業管理既實用又有效的管理系統包括人才培養系統、薪酬管理系統、績效考核系統、獎勵機制和企業文化(價值觀)塑造系統。通過這些系統的有效植入，可以提高經銷商公司的運營管理能力。
通過建立人才培養系統有效推動管理升級
首先明確一個觀點，這個世界沒有真正意義上完美的人;在人無完人的基礎上，做為企業主一定要有海納百川的寬闊心胸。往往優勢明顯的人弱點也很明顯。一方面要允許下屬范錯誤，另一方面也要懂得保護下屬不被心懷鬼胎的人惡意攻擊。最可怕的就是做為企業主寧愿相信別人的一句謊言，也不愿意相信跟他開疆拓土部署的一句肺腑。
人才培養系統的建設，對于經銷商企業來說還是個全新的命題。一方面由于企業規模的問題，很多經銷商無法建立人才培養系統。另一方面由于經銷商企業自身運營平臺比較小，很難吸引高質量的人才加入。但是，作為已經發展起來和正在準備崛起的經銷商老板來講必須將人才培養系統的建設上升至戰略高度。
對于劉總的公司來說，頻繁的業務人員更換，直接導致了渠道內客戶的不滿，很多原來的老客戶都因為頻繁更換業務人員導致的遺留問題拒絕與公司合作。從這個角度看，人才培養的系統建設問題勢在必行。人才培養系統的2個支撐點：
1、內部培養
內部培養是根本的人力資源解決之道?？v觀國內外的大公司，基本都把人才的培養建設作為戰略來抓，在筆者接觸過的大型酒企中，決大部分企業高層管理者都來自企業的中基層，在企業任職均超過10年以上。對于經銷商公司而言，只有建立起有效的內部人力資源培養機制才是實現企業管理升級的根本。人員的整體素質的提高，就會推動企業管理的有效升級。在建立內部培養機制的過程，一定注意要做好員工職業上升通道設計，如果忽視員工的職業上升通道設計，被培養成長起來的員工因為能力指數的增長導致擔當的膨脹會尋找另外的企業去滿足膨脹。會導致一個結果就是辛辛苦苦培養起來的員工卻是在給競爭公司做嫁衣，得不償失。
2、外部引進
外部引進人力資源一般都是解決企業高速發展帶來的巨大人才缺口或需要高端戰略性人才時才采用的，因其成本相對較高所以不是首選的辦法。
3、培訓體系的建立
培訓體系的建立是個長遠的發展方向，也是有效提升現有人員戰斗力的有效途徑。但要清楚的認識到，培訓與培養必須是長期行為，決不是能夠短期提升銷量、管理升級的行為。人員的培養、培訓是通過長期培養和教育促使員工職業技能提升從而間接提升工作效力、管理升級的的行為。
通過薪酬系統建設推動管理升級
在對較多的經銷商企業研究的過程中發現一個有趣的現象，提到薪酬系統的建設，老板們都很敏感。更有意思的事情是很多經銷商公司的薪酬結構更改很頻繁，長的一年半載變一回。時間短的3個月就調整一次，這樣就導致了這個公司員工團隊的階段性波動。
從筆者對眾多經銷商公司的薪資系統設立情況分析來看：大型的經銷商公司基本已經導入是帶有績效考核的薪酬體系;但是中小型經銷商公司仍然沿襲底薪加提成的薪酬體系;還有效部分的經銷商公司仍然使用固定工資的薪酬體系。其實，員工之所以跳槽，歸根結底就兩個因素，要么是職業上升通道堵塞，員工覺得自己可以承擔更大的責任，卻得不到機會;要么是在橫向對比中員工覺得付出與回報不成正比。
銷售型的企業，只有給與員工絕對的挑戰，才能喚起員工的工作激情。
這里推薦一個原則：作為企業經營管理者每個年度根據企業的實際經營情況進行一次到兩次薪酬調整，本質是對的。但如果3個月調整一次未免過于頻繁、草率。
薪酬體系設置的四管法則(常見的薪資體系設置參考)：
1、管吃飽——崗位工資
純粹的基本生活保障，只要員工按時出勤上班，不要打這部分工資的任何主意。
換言之，基本工資是對員工存在價值的基本認同，如果公司連這個都保證不了，老板別指望公司員工對公司有任何的忠誠、奉獻保障，他們隨時都會為了明天有飯吃而離開。
2、管干好——績效考核工資
績效工資考核是對不同工作投入和不同業績貢獻員工收益平衡的一種方式，是對員工日常工作完成的一總評價和監管系統，按照考評結果在同一起點(指同樣的崗位同樣的考核工資基數)上給與員工不一樣的價值認同表現。
那些努力程度夠高，結果表現夠好的員工拿到的就多;那些認真程度低下、結果表現低下的員工拿到的就少。
3、管過好——業績提成
任何一個員工都有改善生活品質的需求，如果說崗位工資保障了基本生活、績效工資保證了工作積極性，那么提成工資的設置就保證了員工的主動性。
因為要想改善自己的生活品質，必須通過提高工資收入來實現，業績提成恰恰體現了員工多勞多得工作主動性帶來的回報。
每個員工內心深處都有積極向上的基因，當主動和不主動、積極和不積極、業績好和業績不好的回報都一樣的時候，結果是負面影響多正面影響少，大家都放棄主動工作。
4、管不跑——年終獎勵
從對經銷商公司的實際經營狀況分析來看，能夠給員工上社會保險的公司不多，據保守估計大概不會超過40%的公司給全員上社會保險。而能夠給員工全員在年終的時候發年終獎進行激勵的公司更少，據保守估計大概也不超40%(部分公司經營不景氣不做計算)。
這里給經銷商老板一個建議：不要覺得給員工上保險是優待，那只不過是你在履行合法義務。如果因某些經營上的考慮沒有給員工上保險，就可以換一種方式，以年終獎的方式給勞碌一年的員工以肯定、激勵。雖然本來就是你義務該花的錢，但是換一種方式出現的時候，員工一樣會覺得是恩澤雨露，銘記在心。
常規是一種文化：有些經銷商老板已經開始付諸行動，每年的恩澤雨露后換來的是員工的加倍忠誠，效果甚好。
意外也是一種文化：如果以前沒有過這種恩澤行為，以后可以有。對于員工不穩定的公司而言，老板意外的恩澤厚待會增強自己的凝聚力。正如蒙牛集團老總牛根生的那句話：“財聚人散，財散人聚”。
通過認同并建立共同價值觀推動管理升級：
既要認同能為公司獻計獻策的戰略性人才，也要認同為公司建設任勞任怨的戰術型人才。因為一個公司的發展壯大，這兩種人都不能缺少。戰略性的人才可以輔助老板進行戰略決策;戰術型性的人才是老板戰略決策的實際執行人。換而言之，一個企業里就是要有會說的，還要有會做的。既要有對結果負責的，又要有對過程負責的人。老板一定要忌諱只任用與自己性格、取向雷同的人，這樣及容易產生以老板性格影響形成的企業文化，將真正適合自己公司發展的人才給屏蔽掉了(詳細闡述見《經銷商企業基業長青的密碼——企業文化篇》)。
用三國里“劉關張”完美組合的故事來說這個道理。劉氏公司的老板劉備的軍事才能，論智謀他不如諸葛亮;論武功他不如張飛、關羽。但是他卻能認同這兩種人的價值。既能認同諸葛亮的戰略價值，也能認同張飛、關羽的戰術、戰斗價值。
劉氏公司的老板劉備還一個過人的本領就是但凡他覺得能幫他建立霸業的人，他都不惜一切代價去爭取。先是看重關羽、張飛的戰術、戰斗能力與其桃園三結義，建立兄弟文化致使張、關二人不遺余力的為其成就霸業南征備戰。然后，在劉氏公司運營中老板劉備發現自己的智謀實在是有限，不足以將霸業進行到底。后經水鏡先生(司馬徽)推薦得知諸葛亮能幫他成就事業，他同樣是不惜三顧茅廬將諸葛亮授予帳下。最后在諸葛亮、張飛、關羽的共同輔佐下才開始了劉氏公司的管理升級，實現三國鼎立。
通過找到適合自己企業的廠商合作模式推動管理升級
對于經銷商企業主來講，找到適合自己企業的廠商合作模式是解決企業發展的根本問題。
不同的廠商合作模式決定了自己公司要投入的資源大小。根據自己企業資源的情況和企業運作的優劣勢去選擇才能有效避免因為廠商合作模式比匹配帶來的企業經營升級之痛。
通過建立有效的組織結構推動管理升級
改革開放過去的30年里，酒水經銷商的經營管理從過去的小作坊粗狂式的管理已經發展過度到今天的公司化運營。
在對經銷商企業的經營管理研究分析后，我們發現了一個現象。大部分經銷商的公司組織建設都不完善。鑒于此，很多廠家順勢將經銷商培養鎖定為某一渠道的專業公司。比如，有的經銷商以酒店渠道操作著稱，有的經銷商以商超渠道操作見長，有的經銷商以流通分銷操作為命脈。但是我們梳理經銷商的30年發展史就不難發現，每一個以單一渠道發展見長的經銷商公司(或者說這個群體)就代表一個時代，不能保持長青。
例如：流通分銷渠道見長的經銷商在深度分銷那個時代快速崛起;酒店渠道操作著稱的經銷商在酒店盤中盤那個時代盤踞一方，商超渠道見長的經銷商在國際賣場蜂擁崛起的時代，“挾天子，令諸侯”。但這些經銷商公司的發展方式都不是王道，在這個大商崛起的時代，綜合能力、綜合實力才是經銷商公司發展的王道。
在這樣的背景下，調整設置好公司的組織結構，把組織格局設置合理就顯得尤為重要。因為，對于企業老板來講，你想做成什么樣的事情就要有什么樣的思考格局。公司的組織格局決定了公司的發展未來。（黑格咨詢 徐偉）
下面給出兩種組織結構設置參考建議：
1、以渠道細分為導向的組織結構 (圖)
2、以品牌細分為導向的組織結構(圖)
