重構理論的闡釋
重構理論是觀峰咨詢董事長楊永華以及其團隊面對2012年快消品行業，尤其是白酒行業進入調整期，根據產業周期理論先后對白酒，食品飲料等快消品行業進行系統研究，通過130多家企業的咨詢策劃服務成果，在2014年出版《變局下的白酒企業重構》，《變局下下的快消品企業營銷策略》，2015年出版《重構：互聯網迷途下的企業重生之道》，這本書僅在當年福州秋季糖酒會期間就熱銷10000多本。2018年3月出版《重構：快消品企業的重生之道》，并且這本書在短短10天內就銷售了10000多本。
相比“新零售”，“新營銷”等熱詞，業內人士認為，重構是系統思維，是全局觀，是基于經營，戰略，組織，管理，品牌，產品，營銷以及推廣等8個核心要素的考慮，是基于企業從根本上解決問題的主要“抓手”。行業進入調整期結束，行業未來的發展趨勢清晰準確，這個時候，企業需要從“預報天氣”轉向“應對天氣變化”。也就是方向清晰準確后，企業進入了“方法決定命運”的階段。
“總量過剩，結構(個性不足)”是當前所有行業市場的總體特征。從“總量過剩”的角度看，企業陷入了“同質化”競爭的誤區。而且走出“同質化”的誤區需要系統重構。同時，從“結構(個性化)”不足的角度看，供給與需求之間出現了“縫隙”，導致出現“馬桶蓋”現象。這個現象的背后，說明了我們的企業低估了消費者的購買力，沒有能夠用價值去滿足消費升級需求。陷入了“同質化”誤區下的價格戰。
從重構的角度看，總量過剩是問題，而結構(個性化)不足是機會。我們的企業要想實現持續發展，必須透過問題抓住機會。
“重構”成為熱詞不是偶然，這么說是因為行業調整期以來，企業也做出了很多的努力，試圖盡快找到發展的路徑。但是種種努力要么是效果不明顯，沒有從根本上解決問題。要么是以失敗而告終。
與重構理論創始人，觀峰咨詢董事長楊永華以及其團隊深入溝通，并且走訪了他們服務的企業之后發現，觀峰咨詢在行業調整期能夠幫助企業解決問題，走出困境并取得咨詢成果，主要是依靠“重構理論”的思維，原理以及7大方法。
從重構理論的思維看，重構理論思維是基于從“供給思維”為圓心到從“需求思維”為圓心。這種思維使企業能夠快速跳出供需思維的誤區，以需求思維快速發現機會，實施系統重構。
從重構理論的原理看，重構理論的原理是基于“需求”為核心的企業重構。我們的企業過去幾十年一直以“王婆式”的“供給思維”考慮問題，忽視了需求升級和變革。尤其是白酒企業，面對主流消費群體從50/60/70向80/90更替的局面，沒有認真研究新主流消費需求的心理，行為以及產品需求。導致大多數企業，尤其是二三線企業陷入了困境。相比行業領導者，二三線企業的品牌力明顯弱于一線的領導型企業，二三線企業的比較競爭力是產品力和服務力。
從重構理論的7大方法看“重構”之變
經營重構——向趨勢奔跑
是基于行業本質的重構。以方便面企業為例，現在社會的交通，快餐，服務非常發達，方便面產品的本質已經從“方便”變成了“美味健康”，而大多數方便面企業還是以“方便”為思維出發點，導致現有產品與現實需求之間出現了“鴻溝”，這是方便面企業走入困境的根源。
再以啤酒行業為例，傳統啤酒已經持續下滑了28個月，且行業總量過剩嚴重，一方面出現了同質化的惡性競爭，另一方面惡性競爭的失敗者面臨“關門”。大家同時又發現，精釀啤酒這幾年持續爆發式增長，為什么?因為精釀啤酒以更高的品質和價值滿足了消費升級的需求。
類似于上述兩個行業，必須從經營重構的角度，通過系統的重構才能獲得重生的機會。
值得強調的是：如果企業已經陷入經營困境，即使系統重構也無法“起死回生”的前提下，企業需要從經營的角度，放棄這個產業，進入另一個產業。如果相比規模比較大的企業，遇到了“船大難掉頭”的困境，我們建議重構經營單元，在維持和改進現實經營困境的同時，從戰略的系統重構新的業務單元。
戰略重構——從“兔子鷹”向“孩子狼”
戰略重構主要是戰略決策思維重構。在市場“供不應求”或者“供需兩旺”的行業背景下，大多數企業的戰略思維是“兔子鷹”，即決策的依據是“不見兔子不撒鷹”。戰略對于企業而言，相對沒有風險，因為那個是“躺著賺錢”的時代。
經濟經過30多年的快速發展，現在的市場特征是“總量過剩，結構(個性)不足”，企業走到了經營的困境。如果繼續沿用“兔子鷹式的戰略思維”，不能實施前置性的投入，就會陷入同質化的競爭困境。
戰略重構就是要求企業的戰略決策必須從“兔子鷹”轉變為“孩子狼”，依據“舍不得孩子套不住狼”的前瞻性戰略思維，實施系統重構，實現與需求的對接。
值得強調的是，大多數企業在陷入同質化競爭的困境之后，會習慣性采取“緊縮政策”，寄希望于通過“節流”改善困境。而現實中，這種思維會導致企業陷入進一步的，更大的被動。尤其是，經營陷入同質化困境后，企業用問題導向的思維來通過管理“折騰”，導致企業團隊怨聲載道，加上“減員式節流”進一步導致企業“元氣”大商。
面對這種困境，企業需要以機會為導向，在戰略方面實施“開源”，通過“開源”才能走出困境。
組織重構——利益不是唯一的維系
我們的實踐和研究也發現，在企業陷入經營困境的時候，尤其是不能與時俱進導致的經營困境，絕大多數都是因為企業的組織僵化，團隊沒有活力和競爭力導致的。
企業的經營到來，企業的決策者都有預感，也極力推動變革與創新，但是由于企業的創業團隊都在重要的崗位上，而且已經“躺在功勞簿上睡大覺”。這種沒有活力和內部競爭力的組織和團隊，導致企業決策者眼睜睜的“看著車撞墻”的現象極為普遍。
我們的專項研究也發現，很多企業的規模在成長，但是組織不成長，或者組織的功能不成長，導致出現組織的“大頭娃娃”現象，執行力拖了決策力的后腿。當然，也有一種情況，就是企業規模成長，但是組織架構過于強大導致“部門林立”，企業運營效率和溝通效率低下導致經營“遭綁架式”的困境出現。
我們的實踐和研究成果表明，企業的組織導致企業團隊出現“醬缸現象”，即新人要么進來留不住，要么留住也成了企業“權臣”的“俘虜”。
怎么從組織重構的角度打破這種局面呢?在重構的原理，方法中給出了詳解。
品牌重構——如何和消費者一起嗨皮
在物質季度豐富的今天，產品的物質屬性已經不是消費者單純的追求。產品的精神屬性，文化屬性成為產品附加值的重要組成部分。
傳統的品牌價值是消費者識別和溢價能力。移動互聯網和新主流消費的背景下，品牌不僅是通過外在的形象與消費者建立識別體系，以及品牌的溢價能力。而是通過移動互聯網創造品牌與消費者心智和場景的“暗合”。尤其是面對新主流消費群體，品牌在傳承歷史感的同時，要增強品牌的時代感和親近感。
管理重構——管理要做到“目中有人”
中國企業的管理思維和管理理念大多受西方管理的影響，走上了“KPI”的管理道路。
歷經十多年后，我們發現，西方管理忽略了中國文化。西方管理的“目中無人”不適用中國企業。在現實中，企業發現冰冷的數字績效指標不如更多的人文關懷。所以，大部分企業說，單純的實施“KPI”管理體系后，發現總是事與愿違。
中國企業的管理重構就是要從關注績效指標轉變為關注人，并且切實做到“目中有人”。
人本管理是中國企業管理的要義。企業的管理者必須深刻思考，未來企業面對的挑戰不是環境的變化，而是企業經營要素的“不確定性”。應對這種不確定性的挑戰，就需要我們的管理者從關注企業經營要素到關注人。
關注人的能力。面對不確定性時代，每個人的能力都受到了極大的挑戰。默守陳規，就會出現經驗豐富成了經驗包袱。關注人的能力要從管理者的能力提升開始，要先從管理創新開始。發揮人的能力與潛力要先從管理者的示范開始，只有管理下沉了，員工的能力才能提升。
關注績效指標，要從關注承擔績效指標的人開始，管理者要承擔績效指標協同的責任，而不是輕描淡寫的二級責任，即“管理連帶責任”。我們的實踐和研究發現，管理者手里擁有一級管理權力，而承擔了二級管理責任，下級完不成績效指標，上級就可以指著鼻子罵娘，而上級的上級只能對下級的管理者追究“管理連帶責任”。
營銷重構——從研究怎么賣到研究為什么買
傳統營銷以“賣”為出發點，形成了傳統營銷的“三斧子半”，即鋪貨，陳列，促銷。面對不動銷，增加“半斧子”，即品鑒。但是，這些營銷動作在特定時期是對的，也非常有效果。
我們經常講：“真理脫離具體環境也是一種謬誤”。毋庸置疑，傳統營銷的具體環境因為“移動互聯”發生了本質性的變化。所以傳統營銷的“三斧子半”過時了。
解決當前的營銷困頓，需要企業在兩個方面下功夫，一是能夠研發出讓顧客尖叫的產品，這是根本。我們的企業應該看到，總量過剩是問題，而結構或者個性化不足是機會。企業必須深入研究顧客的需求，為顧客提供更具價值的產品。
這方面，已經有不少企業做出了榜樣。摩托羅拉，諾基亞手機巨頭的沒落是因為沒有能夠研發出讓顧客尖叫的產品，而蘋果，三星因為研發出了讓顧客尖叫的產品去取代了巨頭，成為了新的巨頭。光明乳業曾經一段時間很沉寂，但是通過對中國乳業消費需求從營養白奶階段轉為健康風味乳，開發出了莫斯利安發酵風味乳，一舉成為該品類的領導者，讓企業走上快速成長的通道。
隨著年輕消費群體的崛起，加上互聯網的推波助瀾，年輕消費的個性化特征越來越明顯，品牌不再是年輕消費者的唯一選擇，品質才是打動年輕消費群體芳心的利器。
當然，企業的產品開發也必須走出閉門造車式的誤區。產品研發需要深入消費者研究，發現顧客的潛在需求，發現顧客對現有產品更多的不滿意，才能研發出讓顧客尖叫的產品。
二是企業需要改變釣魚式的產品推廣方式。傳統的鋪貨率和終端生動化就是釣魚式的市場推廣方式。未來，企業需要以“撬開嘴”的方式主動出擊實施顧客體驗。
我們研究發現，最近幾年來，不動銷是各個企業普遍存在的難題，究其根源，一是同質化的產品導致供大于求。二是同質化的市場操作手段導致有人賣，沒人買。
絕大多數企業的營銷都是以渠道拼搶為目的，大量的市場費用投向了渠道，而忽略了消費者。我們曾經問一個企業，為什么100%的渠道占有率卻換回了不足5%的市場份額?占有渠道只是手段，真正的目的是通過占有渠道來占有消費者。
我們的廠商必須清醒的認識到，競爭已經從“得渠道得天下”轉變為得顧客得天下”的階段，這個時候，企業不僅需要有讓顧客尖叫的產品，而且還要有讓顧客體驗和首次購買的能力。否則，酒香也怕巷子深。
解決營銷困頓，營銷重構要改變“賣”的傳統營銷觀念，營銷不是賣產品，不是賣價格，不是賣促銷，營銷是研究需求，發現需求，滿足需求的過程。
解決營銷困頓，營銷重構要從“買”出發，回答以下幾個問題：
一是顧客為什么買?你的產品為顧客提供了哪些與眾不同的價值。我們前幾年，就提出“想成功，請給顧客一個購買的理由”。
二是怎么樣讓顧客認識到你的與眾不同。企業必須改變“王婆式”的賣點推銷行為，實施“買點”體驗。
三是顧客怎么買你的產品。企業要根據顧客生活習慣和購買習慣的變化，為顧客提供購買產品的便利性。
產品重構——給消費者一個購買的理由
請給顧客一個購買的理由。是我們咨詢服務工作中，不斷向自己和企業提出的第一問。找不到顧客購買理由的產品一定是個失敗的產品，而很多企業會困惑的反問我們一句：怎么才能找到顧客的購買理由呢?
找到顧客購買的理由，就要走進顧客的生活方式，挖掘自身產品在消費過程中讓顧客尖叫的買點。食品企業習慣于競爭性思維模式，總是以價格或者促銷作為產品成功的基點，固執的認為，只要是價格便宜就能比競品略勝一籌，加上自己挖空心思的促銷，就一定能讓產品成功。
找到顧客購買的理由，就要找到需求“迭代”的周期性規律和節點。中國的乳制品經過長足的發展之后，面對營養過剩，白奶的蛋白需求時代接近尾聲，略顯沉寂的光明乳業發現了這一需求“迭代”的周期性規律和節點，適時的推出了莫斯利安風味發酵乳。成功完成了品類占位和市場進攻，這一款產品不僅讓光明乳業風光無限，更是讓跟進的乳業大佬悔恨不已。
消費需求是不斷升級變化的，而這個變化是有周期性規律和節點的。成功的開發產品必須能夠深刻的認知和理解這一點。同時，通過走進顧客的生活方式，利用重構思維系統的研究顧客需求，以及滿足顧客需求所需要的產品買點。
忘掉賣點是食品企業走出競爭誤區，實現產品開發成功的第一步。而找到買點是企業成功開發產品的基石，找不到買點就不要說這是一款好產品，更不要為一個沒有買點的產品浪費時間和資源。
我們要牢記，顧客主權時代就是產品買點時代。請忘掉賣點找買點。(酒食匯)
