62歲的袁仁國最近一次出現在公眾視野中是5月2日。那時他剛帶著茅臺從倫敦回來不久。在倫敦他與最終打敗的對手帝亞吉歐CEO見面，希望將茅臺酒帶入英國主流市場。
四天后，茅臺集團領導干部大會宣布，提名茅臺集團黨委書記、總經理李保芳為茅臺集團董事長人選，董事長職務任免按有關法律程序辦理。袁仁國不再擔任茅臺集團董事長職務。
1998年剛接手茅臺時，袁仁國就把競爭目標定在法國保樂力加(Pernod Ricard，世界頂尖洋酒商)和英國帝亞吉歐(Diageo，全球最大洋酒公司)，即便那時的茅臺連五糧液都沒拿下。
接手后的20年，袁仁國時期的茅臺營收一步步超過五糧液、波爾多、保樂力加。至2017年4月，茅臺終于超過最初的競爭目標帝亞吉歐，成為全球市值第一酒類制造商?，F在的茅臺2017年營收582.18億元，凈利潤270.79億元，成為全國股價最高的上市公司之一。
此時退出，如同某種意義上的功成名就。
關于離開原因，袁仁國向媒體表示是“年齡到了”。也有分析指在當上貴州省第十二屆人民代表大會財政經濟委員會副主任委員后，按照央企及國企人事任免慣例，袁仁國也是時候卸任茅臺董事長一職。
袁仁國20年前，從工廠最底層開始躋身管理層，帶領茅臺經歷計劃經濟與經濟危機，最終成為全球市值最大的酒類品牌。5月7日，袁仁國退休消息一出，資本市場上貴州茅臺漲5.33%，市值增加逾443億元。
“看起來普普通通的，講話說不上有氣勢，個子也不是很高，那個年代的人普遍營養不好。”一位親身接觸過袁仁國的茅臺員工這樣描述他。
這和袁仁國的經歷有關，1956年生于“國酒之都”貴州仁懷的袁仁國在18歲那年進了茅臺廠。從背酒糟開始，先后做過供銷、宣傳、廠辦主任、車間主任兼黨支部書記、廠長助理、副總經理，經歷過不少基層崗位的活。
直到1998年，42歲的袁仁國出任貴州茅臺酒股份有限公司總經理，2000年出任茅臺酒廠有限責任公司總經理兼茅臺酒股份有限公司董事長，2011年成為貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司董事長，并同時兼任中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司董事長、黨委副書記、總經理。茅臺逐漸被這位看起來普普通通的男人掌舵。
但袁仁國剛接手時的茅臺并不像今天這般成功。
1998年的茅臺正處于危難。一方面是1997年的亞洲金融風暴沖擊，一方面是茅臺尚依賴計劃經濟的銷售體制，產量由國家分配，企業自己的銷售體系尚未建立。這個背景下，1998年大半年過去了，茅臺兩個季度的銷售量加起來還不到700噸，當年全年的銷售計劃是2000噸，只完成30%。
袁仁國便是在這個時候上臺擔任總經理，他認為茅臺當時急需市場化運作，立馬在全廠招營銷員。一個月后，茅臺成立銷售總公司，組建了茅臺歷史上第一支17人的銷售隊伍。
“茅臺若要在市場上贏得更多空間，要唱好三首歌，一是唱好國歌，中華民族到了最危急的時候，每個人都被迫發出最后的吼聲，現在茅臺酒廠也到了最危急的時候;二要唱好國際歌，從來沒有什么救世主，創造人類幸福全靠我們自己;三是唱好《西游記》主題歌，敢問路在何方，路在我們腳下。”那時的袁仁國在就職典禮上說。
打開市場的方法，一是瞄準名商場、名超市建好專柜，二是瞄準名酒店、名賓館抓好促銷、直銷和終端消費。還要鞏固原有老客戶，并尋找真正有實力也有長期合作意識的經銷商。同時對全國范圍內的經銷商進行清理整頓，對長期經營不善、形象較差、經營侵犯茅臺酒知識產權產品的專賣店和專柜給予清理取締。
袁仁國給的時間是兩個月，“多苦多累、流血流汗不要講，我不問過程，只要結果。”
他自己也成為最大的銷售員，擺上家宴，請來糖酒公司的領導喝“患難酒”，希望他們在這條最大的銷售渠道上多想辦法。在各地舉辦的白酒研討會、訂貨會和名家詩會上。袁仁國把茅臺壓箱底的30年、50年、80年陳釀拿出來，用來吸引眼球。遇到有客人的機會，凡是去的人袁仁國都會去敬一杯茅臺酒，“消費者、經銷商，每次十桌以上。”
他給茅臺編的六不口訣中，似乎記錄了這段身體力行喝茅臺的日子，“中午喝了，下午上班不誤事。喝醉了，睡一覺就好。”
二十年后，袁仁國在“茅臺營銷二十年”大會現場上，這樣總結當時的努力的成果：
經銷商隊伍從1998年146家，發展到現國內經銷商、專賣店等客戶2000多家，營銷網絡覆蓋全國所有地級城市和30%以上的縣級城市。海外代理商104家，市場覆蓋全球66個國家和地區。營銷隊伍大發展，公司銷售人員從17人發展到553人，在全國成立了31個省區，加上經銷商營銷人員近2萬多人。
茅臺的另一個挑戰，是內地整治“三公消費”。
2012年12月，中國新一屆政府開始整治官場作風，明確出臺禁止公務人員鋪張浪費的“八項規定”和“六項禁令”。茅臺的股價隨即應聲下跌。
在這場整治之中，被譽為“國酒”的茅臺，2013年股價大幅縮水超過30%。
袁仁國透露，2012年以前，茅臺酒直接公務消費的占比大約在15%，加上經銷商的部分，直接和間接的公務消費大概超過30%。這個數字與當時市場上普遍猜測的公務消費至少占茅臺銷量的70%相差較大，但仍能看出此前茅臺對公務消費的依賴。
而此之前的2008年次貸危機和行業不健康發展，已經給茅臺帶來壓力。彼時的茅臺即面對當時白酒行業普遍的產能過剩、競爭過度、廣告過濫的矛盾，又面對最重要銷售渠道的萎縮。
袁仁國這次的打法十分清晰：從以往主打公務消費市場，轉戰商務消費、個人消費及休閑消費市場。
但轉戰場是件牽一發而動全身的事，這意味著發展思路、營銷策略、管理模式、渠道和產品結構的全面變動。這的確是次漫長的調整，許多戰略基本都持續到了今天。
在產品結構上，當時的袁仁國要求統籌考慮高端、商務、大眾、年輕人等消費市場，開發多品種、多規格的茅臺酒產品。
茅臺被分為15 年、30 年、50 年、80 年多個年份。2000元以上的定位是奢侈品，1000元以下的是普通茅臺，并制定1個世界級品牌茅臺加與若干重點系列酒同時發展的策略，以此完善產品組合。而去年，袁仁國也多次表示要發展新興酒類業務，扶持葡萄酒、保健酒、利口酒，把茅臺保健酒打造為中國一線品牌，被視作是茅臺完善產品結構的延續。
去年重點推進的茅臺云商項目，也是茅臺最初向大眾市場轉型的策略延續。袁仁國提出建設云商平臺，整合電子商務、自營店、經銷商等線上線下資源，搞好“智慧營銷”。而去年，茅臺云商全面啟用，為茅臺新零售發展，大數據分析市場打下基礎，促使渠道扁平化發展。
國際化策略也是早就定好了的。在2015年茅臺獲“巴拿馬金獎百年”的契機，袁仁國便表示要開展海外慶典推廣活動，加快對國際新興市場的開發。而卸任前的最后一個任務，便是袁仁國帶著茅臺去倫敦，繼續茅臺的國際擴展之路。
主業之外，2012年以來，茅臺企業規模也大幅擴展，目前茅臺已發展擁有全資、控股和參股公司100多家，涉足產業包括白酒、保健酒、葡萄酒、證券、保險、銀行、文化旅游、教育、房地產、生態農業及白酒上下游產業等。
這些都需要袁仁國等茅臺最高層一一巡視，而袁仁國又是鐵锨把、掃帚把大了，車間的澡堂、廁所配備有問題了都要做好記錄督促解決的人。
茅臺工作人員笑稱，“這么多子公司，一個公司來一天，一個季度就過去了。”
轉型的成果很快顯現。股價自2014年1月初觸底以來，截至3月反彈幅度已超過40%。2016年，茅臺的公務消費已經降到了1%以下。
根據袁仁國在2016年提出的計劃，茅臺希望在2020集團的銷售收入突破一千億。而2016年的總營業額才到388.62億元，意味著4年內業績要升三倍。
但提出這種看起來略不切實際的目標，一直是袁仁國的標志。
他剛接手時，茅臺酒的年銷售收入才只有12億時，他只是聽中國商業協會的成員說法國波爾多整個地區的銷售收入大概有一百多億人民幣，便決定茅臺一定要超過法國的波爾多。而到2008年，茅臺真的完成了這個目標。
按照袁仁國的設想，茅臺將在復雜又全面的集團策略下完成2020目標。但沒想到2017年市場的瘋狂，提前給茅臺設下考驗。
2016年中開始，茅臺供貨出現緊張，價格逐步飆升。
2017年情況愈發嚴重，缺貨幾乎成為全年關鍵詞，終端零售價一路飆升，最夸張時原價1000出頭的53度飛天漲至2000元以上，串貨、假貨、捂貨惜售等現象頻發，市場甚至出現茅臺空酒瓶回收熱，回收價每個能高達四五百元。
市場瀕臨失控，袁仁國的名字也三天兩頭出現在各種報道上，照片中眉頭緊鎖。
這樣的情景如同2010年茅臺價格失控現象重演，那時茅臺的市場價也一度飆升至2000元以上，因集團管控不力，短短幾年后，茅臺便跌至出廠價，整整四年才回歸常態。
為避免歷史重演，這一次袁仁國的控價手腕十分嚴厲。定下1299元價格紅線(2018年轉為1499元)，各級子公司和經銷商必須按價銷售，違者扣除合同履約保證金、扣減計劃供貨量或直接解除合同。同時在旺季采取提高投放量，身份證登記限量供應等措施。
在更為扁平的云商平臺，茅臺更是在8月下達行政命令，要求2017年年底所有經銷商開啟云商平臺，并至少將30%的年度剩余計劃(2018年改為40%)，通過云商平臺直面消費者銷售。超過者獎勵，未達到者扣除下一年合同計劃量。
據當時一位參與此過程經銷商稱，茅臺的經銷商大多為中老年人，登陸云商平臺要求操作界面復雜的手機app，很多人學不會。而且經銷商接觸的熟客較多，已經有了習慣的聯絡方式，強制將售賣方式轉向云商平臺需要一定時間。而實際上，袁仁國管控下的茅臺通過計劃量控制經銷商售賣行為，或只上調出廠價，禁止上調零售價等行為，也引發過不少經銷商的抱怨。
2018年，茅臺漲價缺貨情況的確有所緩解。
這種嚴格也持續到公司內部，袁仁國承認公司里的人對他的確是又怕又敬，”但大家的目標都是一樣的，設立規章制度都是為了企業好，“袁仁國曾向媒體解釋，“至于在過程中，要求嚴一點，我覺得有的員工當時理解，有的員工當時不理解，但是隨著企業越來越好，他就會理解。”
在去年12月的袁仁國任內最后一次的全國經銷商大會上，他從營銷業績、戰略、網絡、品牌形象等10個方面做出對茅臺營銷工作20年的總結。并提出對經銷商和集團未來工作的要求。
在場有超過1000名來自全國31個省份的經銷商，當時公眾甚至大多數員工還未知道他要退休。會議開始前，袁仁國和管理層在入口親自迎接經銷商。
他在那次會上這樣總結了20多年的營銷工作，“1998年，茅臺組建了歷史上第一支營銷隊伍，真正參與市場博弈。茅臺步入了市場化建設之路20年，置身中國經濟跨越和變革歷程中，用一個個堅實的腳印，站到市場經濟的舞臺中央……”
20年，差不多10分鐘就說完了......(界面)
