在行業調整期的前幾年，這部分企業的生存尤為掙扎：主力產品本身有一定的銷量，但是在2012年底開始的“價格大穿底”潮流下，產品價格體系已經全面倒掛，銷量艱難維持;全國名酒和省級龍頭企業不斷繼續市場下沉，產品生存空間不斷減少;行業的分化增長越來越強，導致其與前面對手的差距越拉越大……在主流賽道上，企業被越拉越遠，而個性賽道又遲遲難以找到，一時間，仿佛區域酒企面對生死存亡，卻找不到出路!
要想找到區域酒企的突圍之路，必須剖析區域酒企，找出使其陷入困境的內在癥結，筆者將這些企業面臨的困境稱為“七難”.
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一難：模式僵化或者模式錯位，企業遲遲不能突破。
此類企業不少借助快消品模式打造了自己企業的大眾酒大單品，強調區域密集代理，在市場初期，多代理制的模式，使得產品能夠快速起量。但此類企業缺乏快消品企業嚴格的市場管控機制，產品流行之時便是產品價格穿底之時。產品沒有利潤，沒有經銷商愿意投入市場，誰做市場，其它經銷商把所有政策打入價格，低價沖貨，形成了“誰做市場誰被竄”的惡性循環。大多數企業沒有及時調整模式，或者提前規劃完善的模式保障體系，使得企業賴以發展的模式反而成了制約企業發展的束縛。
部分企業看到了產品升級和消費升級的機遇，也及時推出了中高端產品和次高端產品，但是在運營過程中，受限于以前的成功經驗，用大眾酒的快消品模式，或者早已過時的酒店盤中盤模式運營產品，導致產品升級失敗。不同價位段的產品有不同的運營模式，但是這部分企業受限于各個方面的原因，缺乏正確的模式(抑或表面上采取了新模式，但是執行走樣，走的還是老路子)，導致模式錯位，產品升級難以成功。
二難：戰略不清晰，缺乏愿景，企業無法專注。
大部分企業缺乏使命和愿景，或者即使有使命和愿景，但是很少有人相信，甚至企業老板自己都不相信。更甚者，有的企業連三年、五年規劃都沒有，企業的發展完全是跟著感覺走，走到哪兒是哪兒!
企業缺乏使命和愿景，或者沒人愿意相信使命和愿景，整個公司從上到下就會對企業的未來充滿了不確定，在一個不確定的環境中，就不會有人為了一個目標盡心竭力，為了一個藍圖，所有人心聚在一起，共同努力。在這個環境下，具體到小組和個人方面，自然沒有個人的愿景，缺乏一個長期發展藍圖的指引，個人考慮的更多是每個人的小九九，如何使個人利益最大化。在這樣一個環境下，企業很難做大。
這樣一個脆弱的組織下，但凡遇到一點難題，都會成為企業發展的阻礙。無論企業、組織還是個人，沒有一個明確的方向，就容易不斷地折騰，不斷嘗試新的路徑，淺嘗輒止，無法持之以恒地建設市場，自然難以突破。所以這類企業容易出現：戰略產品經常換，負責人經常換;資源投入完全由市場引導，忽大忽小，沒有規劃;經常出現所謂的“創新”，目的是給回款一個理由;組織經常變化，一年一個樣……
三難：消費者萎縮，面臨優勢企業的“錯維”打擊。
這部分酒企在前一階段打造的優勢產品大多為大眾產品，市場基本集中在根據地為核心的整個地級市。但大眾產品的消費者缺乏忠誠度，一旦產品慢慢淡出消費者的視野，極易被競品取代。而這部分企業的資源大多投入在渠道，所以一旦產品不賺錢，市場自動封鎖產品，從而導致產品退出消費者視野。
在中國通貨膨脹的大環境下，整個社會面臨的是產品價格的上漲，在茅臺、五糧液等超高端品牌的帶領下，整個白酒的消費也發生了大幅度升級。2012年之前，大眾消費價位集中在30元，50元，70元三個核心價位，但是2012年-2016年的行業調整期，使得大批100-120元價位的中高端產品(大多為全國二線品牌和省級龍頭企業)價格跌破百元，大眾產品的消費者趁勢而上，大眾消費價位形成了90元的新價位帶。新的大眾酒格局的帶來的直接影響就是大眾酒價位段的上移，大批的大眾酒消費者轉化成為全國二線品牌和省級龍頭企業的消費者，區域酒企的消費者被切分。由于缺乏百元價位的保護傘，直接導致了區域酒企被更大規模的優勢企業的“錯維”打擊。
四難：資源投入錯位，價格穿底，利潤微薄。
由于傳統的白酒思維，區域酒企的資源大部分投入了渠道，流行產品價格穿底，利潤微薄，而密集的代理模式，又讓經銷商不敢做過多動作。廠家一旦投入資源，渠道就會將資源打入價格，導致了價格的不斷走低，形成了“不投等死，多投找死”的局面，直接導致了市場處于等死的僵化狀態。
在整個市場上，雖然企業還有一定的銷量，但是市場的主動權已經被經銷商和終端掌握，投入多少，怎么投，基本都是由經銷商和終端決定。更為關鍵的是，即使廠家做投入，也會引來經銷商和終端的各種抱怨。各個市場環節之間也相互背離，更多的是價格戰，相互攻訐。
五難：渠道結構不合理，缺乏重點和聯動。
由于主導產品多為大眾酒，所以這類酒企的渠道結構大多為大流通結構，渠道的劃分很原始;另外還有一部分企業積極吸收外部的先進思想，渠道建設大而全，但是卻是各個渠道之間相互竄貨，相互打架，不但沒有起到加速作用，反而成了企業發展的阻礙。
這類企業對渠道的認知大多比較原始，特別是互聯網浪潮帶來的營銷知識獲取的便利性之后，很多人看了幾篇文章(很多文章本身不靠譜)，自以為得到了真解，盲目地推行新的模式。對不同價位段的產品而言，相同渠道的終端、作用和操作重點是不一樣的;對于渠道而言，不同的產品有不同的操作方法;及時有些時候，渠道的作用一致，但是操作手法和重點卻不一樣，很多人根本搞不清楚內在的邏輯，盲目運作，自然導致市場運作的不健康。
企業的組織能力各不相同，市場發展階段的不一樣，即使是相同的模式，重點運作哪個渠道，渠道有哪些重點也不一樣。一個完善的渠道模式，在產品生命周期的不同階段，會有不同的重點和結構呈現。
另外，一個完善的模式肯定是一個閉合環，各個渠道之間的利益分配，關鍵節點的配合必須協調，相互之間能夠配合和制約等等。任何一個環節的改變，勢必破壞整個模式的平衡，導致整個閉合環的崩潰。而區域酒企一般很少完整的理解整個模式，大多截取了其中的幾環，沒有考慮到整個系統的平衡，自然容易導致渠道之間的打架。
六難：品牌追求大而全，缺乏消費者思維
這部分企業因為缺乏專注力，一般會開發多個品系，甚至會有多個品類。所以在宣傳方面，企業恨不得一個畫面，一個廣告語能夠包含所有產品;對于企業有價值的信息，企業恨不得一股腦地塞給消費者。從這樣的思考維度出發，這部分企業在市場上呈現出來的消費者感觀是：不知道企業的主導產品是什么?不知道產品的賣點在哪兒?甚至連經銷商和終端都產生了認知混亂，不知道企業到底主推哪個產品。
由于企業思考的原點在于渠道(這部分企業大多為銷量導向企業，思考原點自然集中在產生銷量的地方——經銷商和渠道)，所以企業除了消費者促銷外，很難圍繞消費者開展品牌宣傳、體驗和教育活動，即使有的企業開展了相關的活動，也極容易被當成各種各樣的換取回款的手段。消費者宣傳、體驗和教育的缺少，使得企業和消費者被剝離，在市場產生阻礙的時候，經銷商和渠道掌控了市場的主動權，企業的產品很容易淡出消費者視野。
七難：組織僵化，面臨名酒下沉之后的組織優勢消失危機。
在這部分企業內部，存在著大量的既得利益者和綿羊，有志者大多因為適應不了環境離職，所以組織陷入了舒適區，安于現狀，不愿意改變，組織嚴重僵化。所以，這部分企業容易出現一個現象：每當有新產品出來，產品還沒流行，產品價格卻早已穿底，市場上充滿了大量的業務人員和經銷商的蠅營狗茍。
企業經過多年的沉淀，業務隊伍嚴重老化，缺乏有素質的年輕隊伍;企業的體制僵化，晉升機制不明確，企業激勵不足，企業缺乏內部的自我改變的動力。這類企業經常出現：一個人員在某個市場服務了多少年，紙面上的工資不高，卻依然在崗;企業的中高層多年沒有變過，企業穩定的可怕等現象。
2012年下半年之后，名酒企業和省級龍頭企業意識到自己在渠道掌控方面的不足，迅速擴充隊伍，不斷進行市場下沉，組織下沉。這樣直接導致了一個結果就是區域酒企賴以生存的小區域內的組織優勢喪失，企業的生存面臨巨大的挑戰。如何在優勢企業組織下沉之后，構建名酒無法達到的組織優勢，是區域酒企下一階段面臨的一個事關生死存亡的大問題。
上述“七難”主要是對區域酒企進行自我剖析之后，限制區域酒企發展的七個困境，只有弄清楚了“七難”的前因后果和內在邏輯，才能對企業的突圍做出針對性的決策。（中國營銷傳播網 李雨松）
