在2012年前，全國性酒企布局主要基于三大經濟圈：環渤海京津冀核心圈，長三角經濟圈，珠三角經濟圈，進的去，站的穩，拿的下，才能真正意義上稱之為全國性品牌。
但隨著改革開放的全面發展，中國的經濟圈區劃有了新的界定，除上述三個經濟圈之外的“國家級城市群”開始涌現。一方面說明，經濟重心的比重開始均衡化;另一方面說明白酒酒企的全國化布局的核心區也要進行對應調整。
因為，在中國，經濟繁盛與否是白酒行業發展的晴雨表。
國家級城市群一般是指在特定地域范圍內，一般以1個以上特大城市為核心，由至少3個以上大城市為構成單元，依托發達的交通通信等基礎設施網絡所形成的空間組織緊湊、經濟聯系緊密、并最終實現高度同城化和高度一體化的城市群體。
截至2017年3月底，中國已形成長江三角洲城市群、珠江三角洲城市群、京津冀城市群、中原城市群、長江中游城市群、成渝城市群、哈長城市群、遼中南城市群、山東半島城市群、海峽西岸城市群、北部灣城市群、關中平原城市群、呼包鄂城市群等國家級城市群。
截至2018年2月初，國務院共先后批復了7個國家級城市群，分別是：長江中游城市群、哈長城市群、成渝城市群、長江三角洲城市群、中原城市群、北部灣城市群、關中平原城市群。
全國化，并不是說酒企必須真正的在所有的“省、直轄市、自治區、省會地縣級市場”，實現品牌和市場的全覆蓋。但，這幾大城市群，將是衡量酒企全國化的新標準;如果沒有布局、沒有深度運作、沒有攻下、沒有產生一定的銷售額，那肯定不能算真正意義的全國化。
二、白酒企業全國化過程中的核心點闡述。
(一)戰略預判的正確性。
全國化是雄心壯志的夢想，也是焦頭爛額的彷徨。需要酒企深刻檢索自身的各個要素，不僅僅是營銷層面的品牌要素，還包括基建、產能、酒質保障、財務資本、組織能力、管理能力等，從而做出判斷。真正的全國化不是口號，也不是臆想。
在行業高度成熟期，先定全國化戰略后建配稱是需要極強的外力(人才團隊和資本)去推動，按常規套路或幻想用時間置換發展很不實際。
行業成熟期的全國化，一定是在企業綜合運營能力支撐下、做出的合理戰略選擇。
簡單舉例，如果連高端酒的調酒師人才沒有，談高端酒?全國化的掌舵者沒有，談何全國化?
要分析市場的戰略機會是否存在。不考慮品牌厚度因素，基本上判斷，100-300元價格帶去做全國化是最沒有希望的、因為競爭對手最多。800元以上去做全國化，機會也非常小，對手數量小但都是巨無霸，高端市更需要用時間和資本培養品牌。200-500元，品牌陣營也快成型了(劍南春、藍色經典、水井坊、郎酒等)，現在再進入的機會小一點，再過幾年可能就沒什么機會了。500-800元則相對有一定機會，因為還沒有主力品牌和產品出現。100元以下，全國化的機會是高檔光瓶酒和小瓶酒。
所以，除了企業硬件條件外，還需要看品牌有沒有機會、價格帶有沒有機會。資本的確可以快速推動企業硬件的巨變，也可以沖擊產業，但是資本短期內很難快速解決市場機會和消費者購買意愿。
比如西鳳、董酒、全興，全國化品牌機會存在，但不一定存在市場機會和價格機會。比如環球佳釀，資本快速整合產業，但資本很難解決消費者認知。從品類角度考慮，如醬香白酒，銷售量(消費量)只占白酒的2.5%左右，醬酒到底有沒有機會也很難說(消費者數量的培育是需要很長的時間的)。
機會的把握，以及對于機會周期的預判，就是戰略的預判?，F在未進行全國化的酒企，可以在300-800元價格帶搶奪名額(對于品牌力要求極高)、可以在100元以下的高端光瓶酒、小瓶酒及布局，但在100-300元價格帶去做全國化應該是做“無效努力”;在800元以上去做全國化，也可稱之為“眼高手低”。
至于全國化的模式，還是需要檢索自身的條件，品牌先天優勢、資本財力優勢、組織系統作戰能力優勢、低成本深耕優勢、品類細分優勢、網紅優勢、賦能優勢、硬件優勢等。
(二)戰略資源的配給和全國化組織的配置。
實施全國化，作戰方針就是對“品牌機會、價格機會、品類機會”的綜合判斷，結合自身的條件，制定出合理的全國化模式。不管是以戰養戰還是以資本撬動行業養育品牌，都需要有個長期的規劃(最低是三年)
接下來，就是“兵馬糧草子彈、權財人物”的統籌調配。
戰略資源：既包括有形資源、如人員、設備、技術和現金等，也包括近乎無形資源如產品、品牌。比如央視廣告投入、公關大事件造勢、地面廣告投入、消費者培育、優秀的合作商家招募、核心終端建設，這些都需要預投。
全國化營銷團隊建設，是讓所有預投產生實質效果的保障。全國化團隊，對于“戰略、授權、管理、系統性思考和系統性執行、靈活性落地”，都有非常高的要求。而且，不同的全國化模式，對于團隊價值觀的要求也不相同，比如高端酒運營團隊和小瓶酒運營團隊截然不同(二者銷售渠道、消費者均不同)。這也是舍得、沱牌、沱小九分別成立獨立事業部的原因;也是青花郎、郎特、小郎酒成立獨立事業部的原因。
再如，組織授權和區域落地的靈活性問題非常重要。酒企在全國化進程中不可避免會遭遇陣地戰，陣地戰對于臨陣戰術運用的靈活性要求非常高，靈活性就需要有充分的資源調撥和授權，授權又會有資源監管的要求，監控就涉及到管理體系的建設。
戰略資源配給和營銷組織配置，是全國化戰略實施過程中的兩大關鍵。
(三)系統性價值觀。
營銷 “配稱”建設考量企業系統性經營思維。系統性思維：要求企業不要單純考慮某一核心要素的突出性(切忌以戰術思維統御戰略思考)，行業已經不是快打快起時代，需要考慮系統性和綜合性競爭。營銷配稱一定是基于企業營銷戰略而產生，所以第一步企業要進行戰略的確定，其次進行區域的布局，然后整合4P的內外在一致性，最后構建一致性的營銷組織和資源配置，從而做到系統性配稱建設。
白酒企業想要保持持久性發展，突破銷售規模的瓶頸，一要注意邊走邊干、知行合一，在實踐過程中完善相應的配套設施，許多時候隨機應變比長遠計劃更重要;二是堅持系統理論的指導，努力將一些經管理論與公司情況和企業文化相融合。
