上海觀峰企業管理咨詢有限公司董事長楊永華
從2013年到2018年，連續5年的擠壓式增長，名酒憑借其品牌化、規?；?、工業化、單品戰略化的核心競爭力，2018年把地產酒逼進生死的“邊緣化”地帶，那么占白酒行業90%以上的地產酒下一步的活路在哪里？
省級區域地產酒：要打“地道戰”“地雷戰”
這類企業規模在5億元左右，已經建立了強勢的根據地市場，在核心市場內具備很強的消費基礎。這類企業的唯一出路是鞏固根據地市場，與一二線名酒企業實施“地道戰”“地雷戰”。
從“地道戰”角度看，這類企業需建立終端渠道的聯盟體系，建立“長城式的銅墻鐵壁”渠道體系，實現“戰略防火墻”。
我們的研究發現，這類企業恰恰忽略了終端渠道聯盟體系建設，處在“大批發、大分銷、大促銷”的粗放式營銷階段。某種意義上，如何重構終端聯盟體系以實現市場模式重構，決定了這類企業的生死。
從“地雷戰”角度看，這類企業被一二線白酒企業的“戰略大單品”所誤導，對于全國性品牌而言，首先是產品的全國化，產品全國化的戰略路徑是“行業標志性產品”。
把這類企業的產品看成“地雷”，把一二線白酒企業的戰略大單品看成“飛機坦克”，大家就會明白側翼化競爭是“以弱勝強”戰局勝利的決定性因素。
省轄市級地產酒：不要“拼刺刀”
這類企業規模在3億元左右的，具備一定的比較競爭優勢，基于產品“性價比”的優勢，形成了穩定的“圈子消費”。
但是，這類企業由于品牌價值弱于一二線名酒企業，“拼刺刀式的白刃戰”能力也遠遠弱于一二線白酒企業。這類企業該怎么重構活路呢？
一是強化根據地，深刻理解“沒有根據地就沒有生存之地”的戰略原理。相比第一類白酒企業，這類企業在生存危機方面最為直接的壓力就是根據地市場不夠穩定。二是實施核心終端渠道戰略。選取一部分“我強敵弱”的核心終端，實施“終端戰略聯盟店”策略。三是重構地方名片的品牌比較競爭優勢。相比一二線白酒企業品牌的“高（端），大（氣），上（檔次）”，這類企業在品牌方面的比較競爭優勢是“低（調），?。ü潱?，下（沉）”。
縣級地產酒：邊緣化補缺
這類企業規模在1億元左右、面臨生存危險比較大的白酒企業，需要從以下兩個方面實現重構到重生：
一是重構經營戰略，實施生態文化酒莊的經營模式，從而整體經營從經營渠道轉變為經營顧客。地產酒依托酒莊就會與一二線白酒通過品質化對抗品牌化、生態化對抗工業化、價值化對抗規?；?、手工化對抗工業化、個性化對抗單品系化。這種系統性的經營重構，就會實現比較競爭優勢的重構。
二是重構競爭戰略、“跨界渠道”競爭戰略，以“非主流”博弈“主流”，實現“邊緣化”補缺式的生存能力。
專項研究發現，相比一二線白酒企業，絕大多數年營業額5000萬以下的地產酒已經被“邊緣化”了。我們走訪市場發現，很多規模以下的地產酒已經淡出了主流渠道和主流消費群，尤其是在華東市場。
一般情況下，產業集中度進入壟斷發展周期時，即CR4≧60%的時候，行業進入“品牌+資本”的核心競爭力時代，不具備這兩個要素的企業，很難改變競爭格局和改變競爭地位。試想，作為億元以下的地產酒，是不是該思考作為“補缺者”如何實現重構才能重生呢？
