根據中國白酒產業2017年的統計數據，從2017年全國白酒規模以上企業1593家企業的應收數據看，1593家規模以上白酒企業實現營業額5654.42億元，增長14.42%，凈利潤1028.48億元，實現35.79%的增幅。這些數據的背后，還有一組數據，白酒行業前五名企業的營業額占整個產業營業額的50%，利潤占比超過70%。
上述數據，只為了說明一個觀點：白酒產業進入集中度快速提高的壟斷發展期。
結合觀峰咨詢2013年提出，白酒行業競爭進入“馬太效應”時期，未來3~5年會在競爭格局上形成新的“分水嶺”。
2013年以來連續5年的擠壓式增長，使得名酒憑借其品牌化、規?；?、工業化、單品戰略化的核心競爭力，把地產酒逼到生死的邊緣。
占白酒行業產能90%以上的地產酒，路在哪里？
為了避免一概而論，做到辯證看待事物的發展，同時也是為了更好地分類表述，避免當前行業“一刀切”的片面方法論，我們基于四川、山東、安徽、江蘇、河南、湖北、湖南等白酒主產區和主消費市場的地產白酒企業，把地產酒從規模的角度做以下分類：
第一類是規模在5億元左右的省級區域地產酒。
某種意義上，如何重構終端聯盟體系以實現市場模式重構，決定了這類企業的生死。一是要走出根據地市場實施“進攻是最好的防守”策略，才能緩解“拼刺刀的白刃戰”的競爭壓力。做到“敵進我退，敵退我進”，從容不迫地實現競爭的“三大戰役”。二是要牢牢抓住“消費意見領袖”，重構“消費領袖”的服務體系，以實現“天時地利人和”的比較競爭優勢。三是產品品質要有個性化創新，給消費者一個購買的理由。相比一、二線品牌的“面子”，這類企業要以品質個性化的“里子”取勝。
第二類是規模在3億元左右的地市級地產酒。這類企業具備一定的比較競爭優勢，基于產品“性價比”的優勢，形成了穩定的“圈子消費”。
但是，這類企業由于品牌價值遠遠弱于一、二線名酒企業，“拼刺刀式的白刃戰”能力也遠遠弱于一、二線白酒企業。由于缺乏“主流消費”和“主流渠道”的競爭基礎，很容易被一、二線白酒企業通過誘導“主流消費”和“主流渠道”而瓦解市場。
這類企業該怎么重構生存之路呢？一是強化根據地；二是實施核心終端渠道戰略；三是重構地方名片的品牌比較競爭優勢。
第三類是規模在1億元左右的縣級地產酒。這類企業是比較危險的白酒企業，說危險是基于兩個方面，一方面是因為這類企業處在“孤芳自賞”的狀態；另一方面是這類企業會隨著擠壓式競爭加劇背景下的“夾心餅干”狀態，這類企業面臨著雙重競爭壓力，第一重壓力是一、二線名酒企業的副品牌“蹲馬步式”的價格競爭；第二重壓力是周邊區域強勢品牌的惡性競爭。
這類企業的活路，需要從以下兩個方面實現重構到重生：一是重構經營戰略，實施生態文化酒莊的經營模式，從而整體經營從經營渠道轉變為經營顧客。二是重構競爭戰略，“跨界渠道”競爭戰略，以“非主流”博弈“主流”，實現“邊緣化”補缺式的生存能力。
一般情況下，產業集中度進入壟斷發展周期時，即CR4≧60%的時候，行業進入“品牌+資本”的核心競爭力時代，不具備這兩個要素的企業，很難改變競爭格局和改變競爭地位。諸如啤酒、方便面等行業，CR4≧85%，意味著行業競爭格局和地位穩定。同時競爭戰略專家波特的“三四率”競爭理論也告訴我們，當一個行業的第一名是該行業第三名規模4倍的時候，行業競爭格局和地位也是很難改變的。
試想，作為億元以下的地產酒，是不是該思考作為“補缺者”如何實現重構才能重生的活路呢？（作者系企業重構與重生理論創始人、上海觀峰咨詢公司董事長楊永華）
