移動互聯大潮下的白酒修煉
在央視經濟人物頒獎現場，小米的雷軍和格力的董明珠對賭10 億：看小米5年內能否超越格力。雖然同在現場的馬云選擇了支持董明珠，但是隨后的專業評論基本上一邊倒地支持雷軍。?
眾所周知，較之于格力，小米無論是從工廠數量、工人數量還是專賣店數量上都無法與之相比，格力擁有著9 個工廠、7 萬多工人、3 萬多專賣店，而小米在這三項上均為零。人們之所以對小米的看好，最大的根源在于對其背后的商業邏輯和本質規律的認可。? ?
小米顛覆了什么？?
過往兩百年工業史的生意要素為“三大”：大工業、大流通，大傳播。企業為了讓供給的產品擁有穩定的品質和較高的性價比就需要規?；?，而規?；托枰獜S房、生產線和工人，因此大工業就出現了，但是隨之而來的代價是重資產。一般來說，重資產的回報率都很低，產品從生產線到消費者需要翻越“兩道坎”：一道是商業客戶；另一道是零售客戶。這中間的大流通成本是營銷里面最高也是最難做到的。與此同時，在工業化同質競爭的環境下，品牌占有消費者的心智通常是建立在“通過巨額費用來搶奪和壟斷話語權”的基礎上的，大傳播是需要財務成本的。在工業化環境下，B2C 導向的標準化產品因為“三大”而產生高額的成本以及紅?；母偁?。小米將這個邏輯徹底顛覆了。? ?
成為消費聚集者和生產組織者?
對于小米來說，它賣的早已不是手機、不是互聯網，甚至不是消費者的參與感，而是消費者的社區。雷軍關注的核心有兩個：其一，年輕一代消費者；其二，生活設備的智能化。小米要做的是一家電子消費品公司，成為智能家居整體解決方案提供商，這是一個數萬億的大市場！?探尋小米成功背后的商業邏輯和本質規律，我們發現，成功的企業從來都是產業鏈中關鍵資源的有效組織者，而不單純是生產者或者銷售者。? ?
重識存量資產，將消費者“私有化”?
面對滾滾而來的移動互聯網大潮，一向傳統的白酒企業，應該如何著手實施移動互聯網戰略呢？?
首先，盤活存量資產，重新認識傳統渠道價值。傳統酒企移動互聯網戰略不是傳統電商戰略。傳統電商是一個新型渠道業態，依然作為一種客觀存在呈現在行業面前。傳統電商為消費者帶來了獨有的價值，一定會作為一種獨立的業態持久存在，但就如KA賣場今天仍是多種業態之一一樣，傳統電商也將成為眾多業態之一而存在，絕不會“一業獨大”。盡管移動互聯網徹底顛覆了傳統酒企在產業活動中資源分配的結構、邏輯和方式，但主體還是酒企自己，還是工業企業自己對自己的主動改造，“那把刀”仍在自己手里。? ?
其次，傳統酒企移動互聯化將是一個“跑馬圈地”的混戰時代。傳統的工業環境下，所有的企業都稱自己將消費者視為上帝，但實際上真正做到的鳳毛麟角。?
通過移動互聯網，企業不僅可以建立和消費者的溝通關系，還可以建立交易、組織、互動等關系，移動互聯讓傳統企業將消費用戶通過虛擬社區進行“私有化”變得可能。所以，如何通過各種手段和渠道來大規模“圈占”用戶資源，將成為移動互聯時代競爭的焦點。而傳統酒企的移動互聯化是一個分階段、分模塊的系統工程。?
（和君咨詢 林楓 李振江）
