結構調整下瀘、五、洋的戰略對決暨競爭策略預判

結構調整下瀘、五、洋的戰略對決暨競爭策略預判

導語：進入2014年4月份，中國白酒上市公司2013年報紛紛披露?？傮w來看，白酒14家上市公司2013年度業績單可謂十分慘淡，其中，貴州茅臺、古井貢酒、老白干與青海青稞等4家上市公司維持了營收正增長，但總體正增長幅度已經很??；貴州茅臺、青海青稞、伊力特等3家上市公司維持了利潤正增長，增長幅度也乏善可陳；疊加分析發現，2013年白酒上市公司年報只有貴州茅臺與青海青稞維持了營收與利潤雙增長，白酒景氣指數可謂一落千丈。不僅如此，白酒上市公司2014年一季度報陷入了更大程度跌幅，白酒真正進入到底部運營階段。?

作為中國白酒產業穩定器，白酒上市公司中百億軍團市場表現尤其值得關注，白酒上市公司百億軍團中，除貴州茅臺為醬香型白酒，并維持一定增幅之外，其余三大濃香型白酒巨頭宜賓五糧液、江蘇洋河以及瀘州老窖均呈現出下滑趨勢，并且這三大中國濃香巨頭分布在兩大核心產區，代表著中國濃香型白酒未來發展方向，對濃香巨頭戰略分析與競爭做出預判，對整個中國白酒未來發展無疑具有巨大示范意義。?

首先，2013年度三大濃香巨頭經營數據表現出了某種程度的一致性，但進入到2014年度，三大濃香巨頭雖仍然處于下行通道，其特點已經迥然不同。從2013年度上市公司年報來看，五糧液營收247.19億元，下滑9.13%，凈利潤79.73億元，下滑19.75%；江蘇洋河實現營業收入150.24億元，同比下降13.01%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為50.02億元，同比下降18.72%；瀘州老窖實現營收104.31億元，下滑9.47%，利潤34.38億元，下滑21.69%。三大濃香巨頭在營收上均維持了10%左右下滑，而凈利潤上均維持了20%左右下滑，競爭之后的總體表現仍然可以用“基本穩定”來描述。?

進入到2014年度我們發現，三大濃香巨頭出現了比較大的分野，其中，五糧液一季度營收67.2億元，同比下降22.54%，凈利潤26.19億元，同比下降了27.29%，五糧液相較于2013年度下降幅度很顯然在進一步擴大；江蘇洋河一季度營收56.70億元，同比下降10.33%，凈利潤20.02億元，同比下降15.07%，相較于2013年度，江蘇洋河呈現出營收與利潤下行幅度一定程度收窄，說明江蘇洋河有可能已經觸底反彈；瀘州老窖一季度給出預測數據是凈利潤同比下滑50%—60%，相對于去年年報，瀘州老窖可以說形勢更加嚴峻。面對這樣的數據，我們有理由相信，濃香三大巨頭在應對本輪結構調整中戰略手段出現了不同戰略效果；?

其次，濃香三大巨頭分屬兩大重要白酒產區，結合相同產區相關上市公司年報數據發現，黃淮名酒帶產區白酒企業與白酒金三角產區白酒企業在本輪結構調整中表現差異巨大。五糧液與瀘州老窖屬于白酒金三角四川產區權重性白酒企業，而江蘇洋河與安徽古井同樣屬于黃淮名酒帶權重性企業，并且四大核心企業都屬于濃香型白酒企業。數據研究發現，2013年全年與2014年第一季度，江蘇洋河、安徽古井市場表現要遠優于五糧液與瀘州老窖；進一步擴展研究發現，同屬于四川產區的沱牌舍得與水井坊業績更加難看，水井坊甚至于出現了凈利潤為負數尷尬局面，四川產區濃香型白酒企業深層次矛盾與問題可以說一覽無遺；?

第三，相對來說，濃香型白酒是本輪結構調整最重要產品品類，隨著濃香型白酒產業集中度越來越高，白酒行業將迎來真正意義上的濃香大戰。從上市公司年報來看，醬香型白酒有定海神針---貴州茅臺做支撐，其未來發展仍有較大空間；清香型白酒品類眾多，雖然山西汾酒在營收與利潤上表現差強人意，但是，衡水老白干、牛欄山二鍋頭以及青海青稞等均維持了較好營收增長局面，特別是后起之秀青青稞充當了白酒上市公司成長冠軍重要角色，資本市場普遍對清香型白酒未來成長看好；但縱觀濃香型白酒可謂哀鴻遍野！不僅僅重量級企業均出現了營收與利潤雙下滑，即使區域性濃香型企業也出現了巨大下滑，包括沱牌舍得、水井坊、金種子等原來的明星類企業受到了比較大幅度影響，濃香型白酒成為本輪結構調整最大受害者。?

面對濃香型白酒殘酷競爭局面，行業必須認識到白酒調整的深度與廣度，而白酒從濃香開始洗牌也必將影響到其他香型白酒競爭格局，為全面、真實、客觀地反應濃香型白酒在未來一段時間競爭趨勢，我們將從產業的、戰略的、品牌的、營銷的、管理的等多維度，以濃香型白酒龍頭企業五糧液、洋河、瀘州老窖為代表，對濃香型白酒競爭格局與發展趨勢進行深度剖析，為中國白酒結構調整尋找發展方向，助推中國白酒實現戰略性轉型。? ?

一、濃香大戰發端于戰略趨同?五糧液艱難轉型，江蘇洋河內外兼修，瀘州老窖打造產業鏈，濃香型白酒進入戰略博弈期，誰將成為濃香型白酒真正的王者，將某種意義上決定著中國白酒未來格局，濃香型龍頭企業站到戰略博弈新起點。?

中共十八以后，中國白酒在國家政策影響下進入到深層次結構調整期，白酒黃金十年終結。面對慘烈白酒競爭環境與慘淡白酒市場業績，濃香型龍頭企業在戰略上紛紛作出了及時性調整，實際效果如何卻需要市場檢驗。?

首先，中國酒業大王----五糧液在戰略上更加突出競爭導向，在擴張上更加強調原酒輸出，其戰略調整效果毀譽參半。我們認為，五糧液需要以資源為導向制定戰略，而不是以競爭為導向制定戰略。目前來看，五糧液作為濃香型白酒領頭羊戰略地位并沒有實質性改變，五糧液在戰略資源上仍然處于絕對優勢地位，只要在資源判斷上清晰、準確，資源釋放上持久、有序，五糧液完全可以化解結構調整帶來的競爭壓力。?

其實，五糧液戰略變革要略早于白酒行業結構調整期，也在某種程度上反映了五糧液對于行業發展趨勢謹慎判斷。如，早在2011年度，五糧液就已經明確提出品牌瘦身運動，通過重點打造五糧液、六和液、五糧春、五糧醇、尖莊等五大區間品牌構建中國酒業大王新版圖；如，2012年08月份，五糧液推出了史上最大規模的組織結構調整與戰略業務單元重組； 

2013年08月，五糧液完成了對河北永不分梨酒業戰略性重組，實質性控股永不分梨；2014年05月，行業傳出五糧液將控股河南信陽烏龍酒業有限公司；早在2012年下半年，五糧液曾有意并購遼寧三溝酒業等；?

對于五糧液股份來說，其戰略變革徹底性與戰略變革針對性很顯然存在問題。其一，五糧液推動五大核心戰略性品牌建設缺少產業資源整合視野。五糧液是一家擁有濃香（五糧濃香鼻祖）、醬香（10年醬香儲備）與中國白酒金三角核心產區等三重戰略資源核心企業，其重點打造核心品牌中竟然沒有“永福醬酒”讓我們倍感意外。其實五糧液為這個醬香型品類據說做了近10年準備，其永福醬上市也搶盡了風頭，如今卻這樣讓這個具備想象空間的、唯一的醬香型品牌---永福醬酒默默無聞消失，讓我們十分質疑五糧液醬香戰略可靠性；其二，五糧液組織結構調整與戰略業務單元重組并不徹底。五糧液只在營銷系統末梢進行組織結構調整很顯然很難滿足未來市場競爭之需要，對于五糧液來說，更高層次的組織結構調整方能根本性滿足五糧液戰略轉型之需要；而五糧液注銷旗下的若干子公司對于重構戰略業務單元有潛在價值，關鍵是需要股份公司在組織變革中加以真正落實；其三，五糧液外延式擴張必須從原酒性輸出思維轉化為原酒輸出與本地品牌塑造并舉方向，否則這種并購的戰略效果將大打折扣?？陀^地說，五糧液區域性并購構成了對于股份公司長期利好，但是由于五糧液更多希望是輸出原酒，缺少對地產酒品牌戰略性再造，使得并購變成了兩張皮：地方企業更多希望借力五糧液這頂帽子進行背書性擴張，而五糧液則更多將并購企業看成原酒銷售平臺，使得戰略并購文化與價值融合更加困難，一定程度上降低了五糧液外延式擴張戰略效果，需要引起五糧液股份高度重視；其四，五糧液戰略調整速度與效率很顯然慢了半拍，需要提高戰略決策效率與戰略落地能力。實際上，貴州茅臺于2013年11月份就已經完成定制酒公司貴陽注冊，并迅速實現運營。直到2014年05月份，五糧液在投資者溝通交流會上才宣布組織定制酒公司，反應了五糧液決策效率過低；瀘州老窖早在2007年已經推行區域大商柒泉模式，五糧液直到去年年底才考慮與區域大商股權性合作，這些戰略決策均比競爭對手慢半拍；其五，五糧液戰略調整系統性與聯動性值得商榷。五糧液在戰略上幾個關系處理都需要十分謹慎，包括渠道扁平與大商之間關系；高端品牌與腰部放量之間關系；內涵式增長與外延式擴張之間關系等等，而目前看來，五糧液在這幾個層面關系處理上很顯然值得商榷。?

對于五糧液來說，其戰略性資源在中國白酒行業仍然處于遙遙領先地位。其一，產能資源豐富，香型跨度巨大。受制于產區價值認知，黃淮名酒帶在釀造資源與香型資源上明顯處于相對弱勢地位，甚至于在過去相當長時間里，黃淮名酒帶部分企業對于白酒金三角有著很大的產能依賴?？上У氖?，以五糧液、瀘州老窖為首金三角核心企業并未將產能資源作為競爭武器，而是追逐短期利益對黃淮名酒帶進行大規模原酒輸出，培養了令人望而生畏的競爭對手。如今，黃淮名酒帶在產能上已經完全擺脫了對白酒金三角依賴，產能規模與品質均具備挑戰川酒實力，川酒企業已經不可能通過產能優勢遏制黃淮名酒帶企業成長；香型資源多元化是包括五糧液在內白酒金三角核心企業又一重要產業資源優勢，五糧液應該在香型多元化上有戰略性突破，但方法一定要專業；其二，品牌資產豐厚，品牌結構完整。五糧液是中國白酒行業第一家系統塑造品牌與第一家構建品牌戰略核心企業，其品牌戰略基礎十分穩固，對于五糧液來說，其發展戰略很顯然應該圍繞品牌戰略展開；目前，五糧液品牌資源釋放依然十分粗放，五糧液應該制定更加精準的基于品牌發展戰略規劃；其三，五糧液是國內少數完成全國化布局中國名酒企業，為股份公司戰略轉型典型了堅實基礎。目前來看，五糧液仍然是全國化程度最高中國名酒企業，公司應該以市場為維度構建更加清晰的階段性戰略?？傊?，五糧液在大戰略方向上并不存在問題，需要調整是階段性戰略手段，對于五糧液來說，簡單模仿并不能解決問題，獨立思考與階段性戰略應對才是產業根本。其次，中國白酒綿柔型領袖----江蘇洋河戰略上堅決、果斷，戰術上綿密、細膩，其戰略效果逐漸顯現。我們認為，江蘇洋河以品牌戰略為牽引，以高度差異化品類創造為基礎，真正做到了“無中生有”，“獨辟蹊徑”，實現了高度同質化白酒產品中開宗立派、獨樹一幟戰略效果！當前，洋河需要解決高端品牌戰略定位與市場拓展問題，同時，應該拓展產業資源，為洋河股份未來擴張奠定堅實基礎。?

企業發展戰略一定是資源最大化產物，一定是比較優勢的選擇。相對于五糧液來說，江蘇洋河在品牌高度與產區戰略資源上實際上處于相對劣勢，但是洋河卻運用緊密型品牌戰略與差異化綿柔定位化解了競爭對手資源優勢，開創了中國白酒綿柔時代。?

其一，江蘇洋河堅定不移地執行了差異化戰略，不僅在品牌價值上與川酒品牌價值形成有效區隔，而且在品質層面獲得消費者高度認可，洋河綿柔戰略確保了公司在腰部價格帶獲得了巨大成功；其二，江蘇洋河在品牌戰略上表現出十分成熟的專業思想。作為一家擁有兩大中國名酒，五大中國馳名商標的白酒企業，洋河股份在品牌戰略上做到了通過品牌價值、價格定位、市場區隔與差異傳播創造了多品牌成功經典案例，實現了品牌戰略為經營戰略服務核心目標，充分說明江蘇洋河深諳快消品多品牌管理技術，為白酒行業樹立了榜樣；其三，洋河股份在外延式擴張與內涵式增長戰略平衡上具備成熟手段。2009年果斷重組雙溝，為洋河股份公司帶來了持續5年輝煌；2013年度落子布局湖北十堰、黑龍江雞西、湖南長寧等，再掀異地并購風潮，為江蘇洋河實現更大范圍戰略目標奠定基礎；洋河內調組織結構，外拓全國市場戰略思維，對于企業穩定基本盤起到了重大作用；其四，擴張釀造能力，化解投資者與消費者對于洋河品質質疑。洋河股份推出的“釀造能力  冠領全球”對于提振市場信心起到了巨大作用，特別是洋河、雙溝與現代化來安生產基地建成，對于確保洋河后臺系統穩定意義重大。?

洋河股份在戰略上也面臨一系列問題需要回答，這些問題將長久困擾洋河股份持續穩定發展。其一，產業資源，特別是香型資源短缺，使得洋河未來發展在資源上將有可能捉襟見肘。洋河在收獲綿柔帶來的差異化價值同時也面臨著諸多的困惑，如同樣是綿柔，綿柔蘇酒價格過千元，而洋河老字號大眾綿柔則只有區區百元，這種從千元到百元均主打綿柔策略讓消費者很難區隔綿柔價值屬性，也很容易稀釋綿柔所帶來差異化感受。從長期發展角度出發，洋河很顯然需要在香型資源上做戰略性儲備，以更加豐富的香型資源與消費者口感擴張品牌價值空間。其實，雙溝酒業的柔和雙溝；古井貢酒的淡雅古井以及其他黃淮名酒帶創新性產品值得洋河注意，洋河需要在綿柔資源使用與新型口感資源創造上進一步有所提升；同時，由魯酒企業開創的芝麻香型白酒能否成為洋河重要戰略性香型資源？畢竟，蘇北與魯西南一衣帶水，山水相連，這種嫁接可以極大地豐富洋河產業資源，為洋河未來發展奠定重要產業基礎；其二，洋河外延式擴張也需要具備必要的本地化品牌戰略思維，而不能將這種戰略性布局簡單變成原酒生產基地。目前來看，洋河在湖北十堰布局比較有本地化商業價值，其梨花村產品體系與品牌規劃相對比較專業，但我們比較反對洋河簡單的綿柔定位輸出，而更應該以鄂酒產區定位梨花村酒業產品價值體系；而洋河在黑龍江與湖南戰略布局對于地產酒產品開發與品牌定位還是缺少戰略性思考，這對于致力于白酒行業龍頭目標洋河來說會產生不利影響；其三，洋河在高端白酒戰略定位與市場營銷上仍然需要更加精準策略。2014年4月，洋河開啟了封藏大典，洋河在眾多品牌中選擇了夢之藍作為封藏大典核心落地品牌，但是，從品牌積淀看，這種選擇是否具備戰略性意義？夢之藍是白酒政商務時代高端白酒代名詞，其品牌積淀能否承載高端定制酒戰略性需求？為什么不是雙溝醉猿？為什么不是蘇酒？為什么不是中國八大名酒洋河？洋河在封藏大典上戰略思考反映了企業高端酒思維方式，對于洋河股份來說，清晰地回答上述問題才能夠為高端酒未來發展開辟新局。?

第三，作為老牌的濃香型中國名酒，瀘州老窖唯一連續五次榮獲中國名酒稱號濃香巨頭。濃香鼻祖瀘州老窖最近幾年發展讓人矚目，瀘州老窖選擇了一條不同于五糧液與洋河發展模式，其發展戰略更多是基于產區資源優勢而推動的“打造完整產業鏈”。在白酒競爭進入到結構化與精細化時代，老窖產業鏈模式很顯然也面臨著巨大挑戰，我們認為，老窖在戰略上需要強調針對性與銳利性，在產業鏈上需要滿足規?；c結構化，唯有規?；拍軡M足全產業鏈價值需要；唯有結構化，才能夠實現瀘州老窖中國濃香型白酒核心戰略定位。?

瀘州老窖是白酒黃金十年成長最為穩健，也是可持續性發展最好的白酒企業，而瀘州老窖全產業鏈陰謀更是讓業界感受到集團與股份公司龐大的戰略企圖與雄心勃勃商業目標。其一，瀘州老窖發展戰略真正做到了從“農田”到“餐桌”。目前，中國白酒行業有兩個企業十分重視糧食生產與管理，一個是醬香鼻祖---貴州茅臺，其貴州遵義紅高粱生產基地有力地保證高端醬香酒品質；一個是濃香鼻祖---瀘州老窖，其川南瀘州糯米高粱對確保老窖高端酒品質提供原料支持。老窖的全產業鏈絕對不是做做樣子，而是實實在在的戰略行動，其瀘州老窖紅高粱現代農業有限公司真正將白酒產業鏈源頭做實，做深，做透，對白酒百億軍團具備很好示范作用；其二，借助政府打造中國白酒金三角戰略機遇期，瀘州老窖力推中國白酒最大產能基地建設。公司通過行政的、品牌的，金融的等綜合性手段，在四川瀘州構建了一個極其龐大的釀造平臺，而正因為有這樣超級釀造平臺，使得瀘州被稱為“中國酒谷”，因此，無論是釀造規模，還是釀酒品質，瀘州才是真正意義上“冠領全球”。我們看白酒釀造規模不能僅僅看企業自身釀造能力，更要看到產區板塊釀造能力，瀘州老窖大釀造格局對于企業作為濃香霸主地位起到重要推動作用；其三，瀘州老窖品牌戰略相當具有粘性與擴張性，其雙品牌戰略，雙國寶窖池，雙核動力等等均顯示出老窖極其豐富品牌資產與活躍的品牌塑造專業經驗。最近5—6年時間里，瀘州老窖的品牌戰略與品牌塑造能力均有大幅度提升，無論是其打造的春季品牌盛典，還是其借助大眾媒體所塑造的活躍品牌形象；無論是結構化品牌戰略，還是多品牌戰略構建，均顯示十分高超專業水準，瀘州老窖作為獨立品牌性白酒公司其戰略地位毋庸置疑；其四，活躍商業模式使得瀘州老窖商業成就斐然。瀘州老窖旗下擁有多少商貿性質公司？集團公司與股份公司累計數量上不會少于20家，瀘州老窖商貿系統活躍對于構建集團與股份公司新增長點，實現白酒領域有效擴張起到了巨大推動作用，同時，這些商貿公司出現也一定意義上化解了國有機制帶來的制度性障礙，極大地調動了團隊能動力；其五，自營零售終端與社會化零售終端經營，兩手抓兩手硬。瀘州老窖可能是較早意識到零售終端未來發展商業價值白酒巨頭，其類超市零售與專賣店模式很早就已經規?；瞥?，比較遺憾是，老窖在專賣零售上缺少定力，一定意義上削弱了自營零售終端市場影響力。?

瀘州老窖全產鏈戰略同樣存在著天然缺陷。其一，受限于股份公司規模過小，瀘州老窖全產鏈戰略顯得捉襟見肘。目前來看，股份公司作為產業鏈最重要動力引擎規模僅僅過百億元，其產業帶動功能很難發揮！對于股份公司來說，可能更加需要重視做大規模努力，使得股份公司龍頭功能凸顯；其二，瀘州老窖全產業鏈缺少聯動戰略規劃，產業鏈成員戰略定位也不夠清晰，需要瀘州老窖制定更加縝密的產業鏈戰略規劃。對于瀘州老窖來說，由于產業鏈涉及到兩個經營主體，一個是股份公司，另外一個是集團公司，導致老窖在構建全產業鏈戰略中受到潛在制肘，老窖需要平衡好集團公司與股份公司關系，在尊重上市公司規則前提下制定更加精準的成員產業鏈企業戰略定位；其三，全產業鏈屬于長線戰略，也是一個應該有政府來完成部分戰略功能的價值鏈體系，而不單純應該由瀘州老窖這樣一家公司來承載，特別是瀘州老窖有一些產業鏈屬于低附加值鏈條，無論是現在還是未來都很難給集團公司與股份公司帶來高贏利性，因此，瀘州老窖可能需要一個更加貼合現實的階段性戰略，不能為產業鏈戰略所蒙蔽。做產業鏈并不是一件很容易事情，老窖的產業鏈涉及到種糧、釀酒、包裝、品牌、貿易、零售、消費者、大商業等等諸多環節，而股份公司區區百億規模很難帶動如此龐大產業鏈成員，老窖不應該成為政府唯一的發動機，老窖應該在階段性聚焦核心競爭力，打造老窖濃香王者地位。?戰略，是支撐一個企業快速發展的根基，對一個企業發展往往形成長期性影響，也一定程度上左右企業在戰術方向上選擇；戰略無所謂好壞，關鍵是與企業自身資源與比較優勢向匹配，因此，戰略需要前瞻性，但也需要具備一定可實施性。面對濃香型競爭風起云涌，三大濃香巨頭在戰略上出現某種程度的趨同性，如五糧液與洋河均出現了區域性并購；如五糧液、洋河、瀘州老窖從過去價格性分層性競爭走向了價格高度交叉性競爭；如，三大濃香巨頭商業模式上出現趨同性等等。實際上，三大濃香巨頭資源環境并不一樣，理應在戰略上有所區隔，五糧液在戰略上并不存在多大問題，關鍵是戰略落地能力需要提高；洋河在戰略上更加銳利，其戰略具備前瞻性與攻擊性，是目前白酒行業比較成熟戰略體系；瀘州老窖戰略受政府影響更大一些，其商業目標過于龐大，瀘州老窖在戰略上可能需要做減法，增加戰略對于現實品牌與營銷指導作用，使得戰略更具備競爭性；三大濃香巨頭不同戰略選擇才能給這場濃香大戰帶來產業價值。面對三大濃香白酒巨頭逐步走向戰略驅動，其品牌與營銷之間競爭將更加激烈，更加尖銳。? ?

二、濃香大戰驅動品牌戰略與品牌傳播走向競爭?

五糧液、洋河、瀘州老窖等三大中國濃香巨頭品牌資產均十分雄厚，但市場表現差異巨大。從戰略面看，三大名酒企業品牌戰略均比較清晰，但品牌戰略對于經營影響各有不同；從定位面看，三大名酒企業對于品牌定位理解千差萬別，也給這些企業銷售帶來了不同影響；從傳播面看，三大名酒企業線上與線下傳播差別也十分巨大，給企業帶來參差不齊商業擴張動力。對于三大濃香名酒巨頭來說，需要深刻理解與審視自身品牌戰略的可持續性與商業擴張現實性，真正做到品牌戰略與品牌傳播為經營服務。?

首先，從品牌資產上看，五糧液、洋河、瀘州老窖均屬于品牌資產積淀十分豐厚濃香型巨頭企業，但縱觀近幾年發展，洋河與瀘州老窖在品牌資產廣度積累上很顯然超過五糧液，五糧液在品牌厚度上明顯優于老窖與洋河，品牌資產這種變化在經營上產生了強烈的映射。其一，中國名酒。五糧液是四屆中國名酒，洋河是三屆中國名酒，瀘州老窖是五屆中國名酒，但由于洋河對雙溝戰略性并購，使得洋河在中國名酒層面形成重疊性積累，一定意義上化解了川酒品牌中國名酒層面競爭優勢；其二，中國馳名商標層。五糧液是成長最慢的濃香巨頭，其最后一次獲得中國馳名商標時間是2009年，最后一枚中國馳名商標品牌是五糧醇；洋河由于同時擁有兩大中國名酒，其馳名商標數量一下子飆升至5枚，其最后一次獲得中國馳名商標時間是2011年12月29日，最后一枚中國馳名商標是夢之藍；洋河股份分別于08年4月、10年11月、11年08月斬獲藍色經典、雙溝珍寶坊、夢之藍獲3枚中國馳名商標，說明洋河不僅在經營上獲得巨大收獲，品牌資產積累上也收獲頗豐；瀘州老窖作為老牌中國名酒品牌資產積累豐厚，瀘州老窖是唯一連續五屆中國名酒濃香型企業；瀘州老窖在過去幾年里中國馳名商標增加到5枚了，其中06年度，國窖被認定為中國馳名商標；08年瀘州老酒坊獲中國馳名商標認證；2014年3月，瀘州老窖、永盛燒坊雙獲中國馳名商標，至此，瀘州老窖擁有5枚中國馳名商標，也是川酒中馳名商標數量最多白酒企業。其三，國家物質遺產與非物質文化遺產層面，瀘州老窖更加重視文化資產積累，其雙國寶認證使得國窖在溢價上獲得強勁動力支持；相對來說，五糧液對于非物質文化遺產運用不徹底，而洋河本應該在洋河與雙溝層面進行雙非物質文化遺產認定，比較遺憾是洋河只有一項非物質文化遺產；其四，品牌厚度。五糧液牢牢占據濃香型白酒品牌價值首位，而洋河與瀘州老窖在品牌厚度上也有長足進步。來自不同評級機構對于品牌資產認證標準不太統一，但基于消費者層面調查顯示，五糧液作為濃香第一品牌戰略地位仍然比較牢固，而國窖1573品牌厚度上明顯優于江蘇洋河，洋河在品牌廣度上實現了巨大突破，在品牌深度與厚度上仍然有很長路要走；?

表1、五糧液、洋河、瀘州老窖品牌資產一覽表? 

其次，從品牌戰略上看，五糧液是最早進行品牌戰略規劃并將品牌戰略運用于經營實踐濃香巨頭，其1+9+8品牌戰略某種意義上奠定了五糧液中國酒王基礎；但五糧液后續的品牌戰略變革缺乏傳承與創新，某種程度上影響了五糧液經營戰略發揮；瀘州老窖品牌戰略成型經歷過一個很漫長過程，但后續變革速度很快，大大地激活了老窖經營戰略，為老窖抓住黃金10年提供了品牌戰略支撐；江蘇洋河品牌戰略規劃缺少路徑支持，使其品牌資產對于經營戰略效果并未完全釋放，對于洋河來說，精準的品牌戰略可以極大地釋放洋河系列品牌商業擴張動力。?

五糧液過去品牌戰略廣受詬病，特別是1+9+8品牌戰略受到古典派品牌戰略專家高度質疑，但1+9+8品牌戰略卻是建構在價格、價值與市場三個維度基礎之上非常專業品牌戰略，對于維持五糧液全國化與商業模式多元化擴張起到了推波助瀾作用；五糧液后續的品牌戰略主要凸顯出5大品牌全國化，其核心維度卻轉化成為單一價格維度，戰略性與專業度都嚴重不足，五糧液后續品牌戰略不是進步了，而是嚴重倒退，這種品牌戰略轉化缺少強勁擴張力，也略顯隨機。其實，五糧液進行品牌戰略轉化之際，其產業競爭環境已經發生了很大變化，濃香型白酒競爭異常激烈，醬香型白酒高成長性已經顯現，兼香型白酒腰部崛起態勢更加明顯，五糧液品牌戰略很顯然需要考慮價格、價值、品類與市場四個關鍵要素，如果從這樣維度對品牌戰略進行修正，必將給五糧液發展注入新動力；瀘州老窖一直以來都是單一性品牌---瀘州以及由瀘州演繹的結構性品牌，老窖公司也于很早之前推出了獨立品牌永盛燒坊，但該品牌一直以來在價格帶上很難形成戰略性突破；直到2009年之后，隨著國窖1573快速成長，瀘州老窖雙品牌戰略才逐步得以確立。瀘州老窖品牌戰略逐步清晰過程也是股份公司經營戰略逐漸走向成熟過程，從這個意義上，品牌戰略對于推動企業經營戰略之重要性；江蘇洋河最早執行品牌戰略很顯然是母子品牌戰略，即母品牌洋河+子品牌洋河藍色經典；隨著藍色經典走向成熟，由藍色經典裂變出海之藍、天之藍、夢之藍等獨立子品牌，使得洋河大品牌戰略獲得新生。隨著洋河對雙溝的戰略性重組，洋河股份品牌結構忽然復雜起來，兩大中國名酒，5大馳名商標成為洋河品牌戰略顯性表達，但是實際上，這種表達對于經營戰略性指導意義并不大，洋河很顯然需要在品牌戰略上進行更加精準與深度描述。?

第三，三大濃香巨頭品牌傳播活躍度明顯存在差距，就專業性與對經營貢獻而言，瀘州老窖十分強勢，江蘇洋河更加專業，五糧液傳播模式最沉悶，對于五糧液來說，需要更加有創意的品牌傳播策略。?

瀘州老窖是最近幾年川酒板塊品牌傳播最為活躍的核心酒企，其特征表現為以品牌價值進行分類，以目標人群為傳播對象，既重視高端媒體深度投放，也重視線下活動及時投送，使品牌傳播真正服務于經營戰略需要。黃金十年，瀘州老窖完成了超高端、甚至于奢侈品品牌國窖1573全面升級，次高端百年瀘州老窖全線更新，中檔腰部產品瀘州老窖特曲年份、瀘州老窖精品特曲推出、瀘州老窖·中國故事中低檔產品上市等等一大批中流砥柱產品品牌打造，面對如此復雜的產品品牌，瀘州老窖展現出良好的專業素養，產品品牌定位精準，產品品牌廣告與公關并重，產品品牌推廣與銷售緊密聯系，創造了很多經典案例。如2013年度國窖1573“生命中的那壇酒”全國路演式公關定制活動開展；如2011年以來瀘州老窖精品特曲推出的“一杯酒  一生情”廣告傳播與周華健線下路演，取得了廣告與活動共鳴良好效果；如瀘州老窖紅高粱原料基地品牌打造，通過“紅高粱紅了文化采風”系列活動，為瀘州老窖注入現代文化元素；如國窖1573推出的心靈之旅等等。同時，瀘州老窖還針對中國航天工程，中國航母工程等重大國家項目進行公益贊助活動，獲得了巨大無形資產。瀘州老窖品牌傳播具備高端化、針對性、銷售力等三個重要特質，為瀘州老窖經營戰略注入持久動力與活力。?江蘇洋河在品牌定位與品牌傳播上精彩創意也有力地助推了品牌成長，為洋河經營戰略實施提供了專業保障。進入到2009年以后，我們發現洋河在央視的廣告策略正在發生明顯的變化，由過去注重硬廣投放轉向利用央視品牌進行公關活動植入。如洋河藍色經典對于央視春晚評選活動持續贊助；如藍色經典天之藍兩次獨家贊助青歌賽；如夢之藍對夢想星搭檔全程贊助活動；如洋河獨家贊助“尋找最美鄉村醫生”等，洋河在贊助過程中對于品牌植入展現出很強專業性。無論是選擇洋河品牌打造公益性欄目“尋找最美鄉村醫生”，還是選擇藍色經典·夢之藍植入央視春晚；無論是選擇天之藍品牌獨家贊助青歌賽，還是通過夢之藍全程贊助“夢想星搭檔”均顯示了洋河股份對于自身品牌定位戰略思考。?

五糧液是中國白酒行業專題片塑造深度品牌開創者，其圍繞五糧液系列品牌所打造時長5分鐘、10分鐘、15分鐘專題片使得消費者對五糧液系列品牌有了深度了解與認知；但隨著媒體傳播環境的變化，白酒品牌塑造開始重視互動性與微型化，長傳播已經很難適合當下品牌塑造需要，面對媒體環境與白酒消費者環境變化，五糧液并沒有對品牌傳播形式與內容作出創新性選擇，導致五糧液品牌活躍度嚴重不足，沉悶的品牌塑造手段對于股份公司經營戰略產生了一定不利影響。?

實際上，最近幾年時間里，無論是濃香鼻祖瀘州老窖，還是綿柔領袖江蘇洋河均展現出對于現代媒體應用高度重視。瀘州老窖在“生命中的那壇酒”系列活動中選擇了微電影手段進行傳播，獲得了意想不到的效果；江蘇洋河微信平臺傳播更是產生了直接銷售效果，對洋河品牌價值提升產生非常積極的影響；縱觀五糧液品牌傳播策略，我們卻很少看到新媒體的影子，五糧液固守央視單一媒體投放，固守硬廣告單一內容模式都與我們這個時代白酒品牌塑造潮流格格不入，隨著白酒濃香大戰走向縱深，品牌戰略與品牌傳播策略對于經營戰略影響將越來越深入，我們有理由相信，三大濃香巨頭競爭角力必將在品牌面展開，而五糧液、洋河、瀘州老窖的品牌戰略變革與品牌傳播創新必將能給我們帶來更大想象空間。?第四，品牌定位存在重視“政商務”與“宏大敘事”，輕視普通大眾普世價值觀洞察，缺少多元化價值體系與更加親民化專業立場，三大濃香巨頭在品牌價值與品牌訴求上的嚴重交叉，一定程度上加劇了三大濃香巨頭之間對立性競爭。?

五糧液的基于世界名酒定位而選擇的“中國的五糧液  世界的五糧液”以及“和諧中庸的完美世界”廣告訴求讓我們感受到前所未有的“空曠”、“寂寥”，五糧液品牌定位與品牌訴求上的“假、大、空”現象嚴重地制約了系列產品品牌定位與傳播，如金獎五糧液、五糧液1618、五糧液老酒、五糧特曲、頭曲等均缺少完整的基于消費者立場戰略定位，五糧液親民化運動大打折扣；相對來說，江蘇洋河藍色經典的品牌定位與廣告訴求給沉悶的白酒行業帶來了一股清新的風氣，其“男人的情懷”與“綿柔的  洋河的”代表了現代消費者潮流，一定意義上激活了市場消費動力，獲得了前所未有的市場成功；洋河高端核心品牌---綿柔蘇酒與洋河夢之藍在品牌定位與廣告訴求上走向了政商務與宏大敘事，對于創造流行性極具價值，但對于打造經典卻存在嚴重障礙，這也是洋河高端品牌始終很難獲得重大突破重要原因所在；瀘州老窖高端品牌----國窖1573執行了一條家國情懷品牌定位，直到2013年度，國窖1573才得以在親民化與直指消費者內心深處做出戰略性選擇，其“生命中的那壇酒”與“心靈之旅”某種意義上創造了直擊普通消費者價值定位與專業訴求；瀘州老窖在腰部產品與腿部產品品牌價值定位與品牌訴求上還是創造了很多精準化經典案例，推動老窖在腰部與腿部戰略上實現突破。?

縱觀濃香龍頭企業品牌戰略。我們已經可以看到血肉橫飛競爭格局，在品牌起點與品牌原始積累高度重疊基礎上，品牌戰略規劃，品牌傳播運動與品牌戰略定位逐步趨同增加了濃香大戰火藥味，在一定意義上使得濃香之間競爭更加顯得血腥。?（糖煙酒周刊  王傳才）