經銷商轉型廠商一體化：構建利益共同體
這里說的一體化是指廠商關系一體化。經銷商通過與品牌廠家管理的對接，深度嵌入到廠家的流通體系以及零售終端的供應體系中，實現企業穩健地發展，而不是快速地發展。
就競爭趨勢而言，酒類市場正逐漸向大品牌集中。同樣的，經銷商領域也出現了向大品牌集中的趨勢。那么，大品牌廠家為了更好地實現對終端客戶的服務，落實其經營政策和維護市場秩序，利用自身品牌的強勢地位，對經銷商進行嚴格的管理與控制，要求經銷商更加專注地經銷他們的品牌。為此，上游廠家必須嚴格篩選經銷商，致力于培養有能力和有潛力的經銷商，并且將這些經銷商嵌入到自己的經營網絡中，一體化經營，從而實現雙方關系的穩定發展。
由于大品牌產品在市場上的快速流通，那些有能力進入品牌廠家渠道的經銷商，不僅可以得到品牌廠家在管理、經營方面的指導和幫助，還有穩定的分銷業務和持續發展的機會與利益。
廠商一體化的前提條件是，廠家品牌屬于大品牌范疇或者是正在快速發展的黑馬品牌，采取這種廠商一體化模式才更容易成功。下面我們來看目前市場上最為流行的三種廠商一體化模式。
案例分享：瀘州老窖柒泉模式
“柒泉營銷”模式是以原來的瀘州老窖渠道管理團隊、經銷客戶及其管理團隊共同出資建立的以瀘州老窖核心品牌為專營品牌的營銷渠道管理服務公司，是瀘州老窖公司在2006年對經銷商實行定向增發的一種延續，將利益對象進一步拓展到銷售人員和更多的經銷商。瀘州老窖直接面對柒泉營銷公司，并通過合同對其行為予以規范和監督。
柒泉營銷模式團結了一批當地較具實力的經銷商，形成長期持續的合作伙伴關系，構建了一個經銷商利益共同體，經銷商在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制度。而原來企業的營銷人員在柒泉模式下從瀘州老窖普通員工轉變為柒泉營銷公司的股東和管理者，強有力地調動了他們在市場精耕細作方面的能動性和積極性。具體做法是，原片區內的銷售人員也入股到柒泉公司，并與瀘州老窖解除勞動合同。柒泉公司的總經理由原片區經理擔任，并持有一定的股份，經銷商做董事長。
柒泉模式可以理解為公司將終端銷售“外包”給柒泉公司，并通過制度、合約、利益等來進行約束。銷售人員雖然與公司解除了合同關系，但仍然受到公司的制約。在具體運營方面，銷售公司以折扣價直接供貨給柒泉公司，并取消了原有的返點、返酒政策。而后，片區內的經銷商從柒泉公司拿貨。柒泉公司的利潤空間一方面來自于公司的折扣，另一方面來自于公司產品提價后給柒泉公司的分成。
柒泉營銷模式是瀘州老窖集團實施大集團小配套下在銷售方面的直接表現，對瀘州老窖未來的發展具有戰略意義。
首先，它調整了廠家片區銷售人員與經銷商、營銷管理人員成為股東角色，形成責任型的戰略合作伙伴關系，將市場的管理與運作交給職業經理人，形成廠家、經銷商、職業經理人利益聯盟，徹底解決了廠家、經銷商、業務管理團隊之間的博弈關系。
其次，原來令企業頭痛的價格與物流的責任問題納入了相應的執行管理體系，實現了市場規模和市場利潤的最大化。
再次，聚合了瀘州老窖全國經銷商客戶，形成了經銷商客戶聯盟，成為中國最強大的酒類營銷網絡體系，未來還可以通過瀘州老窖上市公司的資源進駐資本市場以獲得更大的利益。
最后，柒泉營銷模式通過對職業經理人實施長線股權激勵，實現了廠家、商家、業務員三方的長期利益。與此同時，通過市場機制和股權激勵快速引進優秀職業經理人，實現職業經理人效益的最大化。
總之，瀘州老窖柒泉營銷模式通過股權改革，建立的品牌和渠道及職業經理人利益聯盟減少了利益沖突，實現了共同利益最大化，打通了從片區到經銷商執行團隊再到市場運作的直線執行，為未來全力拓展市場奠定良好的渠道架構基礎。作為新生事物的柒泉營銷模式，在發展的過程中還需要不斷地磨合與完善，也是瀘州老窖在較長一段時期內的重點工作之一，這畢竟是對白酒行業新型廠商合作關系的一種有益探索與大膽嘗試。
案例分享：格力模式
格力電器開創的區域性銷售公司的渠道模式，被譽為是21世紀經濟領域的全新營銷模式。自1997年起，格力空調的銷售實現了跳躍式增長，產銷量、市場占有率、利稅收入等指標均在行業內領先，一舉奠定了格力的行業霸主地位。那么，格力電器的這種渠道模式誕生的背景是什么？具體又是如何操作的？它能夠有效解決制造商和經銷商之間的矛盾沖突嗎？
1996年～1997年，格力原來在湖北有四個大戶，他們的業績都很好。但是在1996年的空調大戰中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價，幾個回合下來，格力空調的市場價格被沖得七零八落。1997年，在時任格力電器副總董明珠的牽頭下，四家公司自愿走在一起，以資產為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，總經理由大家推舉，董事長由董明珠擔任。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。同時大家把各自的網絡收在一起，統一價格對外批貨。經過不斷博弈后，廠商之間終于達到目標一致，攜手共進，最終實現利益基本一致，“股份制區域性銷售公司”這一獨特的模式宣布誕生。具體講就是在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資組建銷售公司結成“利益共同體”，共同操控區域實施，從而把區域內大的經銷商捆到了自己的船上。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。
格力模式的構成
格力模式的成功綜合起來有以下幾個因素：
第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩住經銷商。
第二，格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享等問題。
第三，以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拼市場。
第四，格力模式在渠道成本上的優勢。在交易成本方面：格力空調的信息收集成本低于其他同類企業，通過專賣店反饋回來的信息就可以進行信息的收集；在談判成本方面：格力面對的只是各個專賣店，只需要與專賣店進行談判，而不像其他企業還要與經銷商、分銷商進行談判，大大節省了談判的成本；而且，通過管理成本與自建渠道網絡相比較，格力也節省了大量資金。以湖北公司為例，如果單純由格力自己投資，需要840萬元，而通過成立股份公司，吸納了經銷商640萬元的資金，節約成本76%；消除了多個批發商之間的價格大戰；解決了經銷商在品牌經營上的短期行為。這樣就可以大大節約格力空調的管理成本，提高其競爭力。
格力模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享問題。同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一價格體系，成為利益共同體。然而，由于格力空調捆綁的經銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內部股份不盡相同，區域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾，這為局部地區出現內亂埋下了禍根。
2000年之后，隨著格力各地經銷公司的實力壯大，控制權也隨之增強，與格力電器矛盾漸漸顯現。為此，格力電器采取了強有力的措施，加強對區域性銷售公司的控制。格力對銷售公司職能進行調整，強化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權，同時直接從總部派駐經營管理人員，提升控制力和管理能力，并加強理念的引導和培訓的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務和支持功能。同時進一步加強格力電器和經銷商的利益捆綁。河北、山東、重慶等全國10家格力經銷商共同成立了河北京海擔保投資有限公司并入股格力電器，成為格力集團之后的第二大股東，持有格力電器9.82%的股份。
案例分享：娃哈哈聯銷體模式
娃哈哈聯銷體模式最顯著的特點是建立在“信用契約”的基礎上，通過實習保證金制度和保證金貼息獎勵政策，使經銷商和企業形成合力，更好地整合了社會資源，降低了企業成本，營造了價格優勢，加快了市場發展的速度。
聯銷體模式把渠道上各個層次的客戶及客戶占有的經驗、資金、倉儲、市場甚至配送體系等各項資源有機整合進娃哈哈的聯合營銷共同體內，使廠商形成了聯合體，變1家企業在市場上與人競爭，為3000家企業合力與人競爭，大大提高了市場競爭力。
聯銷體基本構架
總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商—零售終端。
娃哈哈的銷售網絡要求經銷商與批發商有極強的資金實力與市場輻射能力，以完成特定的銷售與分銷任務。且對中間商合理布局，以免產生沖貨現象，擾亂價格體系。
銷售區域責任制
在經銷商設點以后，娃哈哈給經銷商劃分銷售區域，保證在劃定的區域內由此經銷商獨家經銷，同時明確其鋪貨率、價格控制、促銷活動等責任。即使某個經銷商有較強的輻射能力，但是也只能在自己的特定區域進行精耕細作，不能對其他區域進行銷售。
銷售人員責任制
娃哈哈給每個經銷商委派一名銷售人員，幫助管理銷售網絡，并與經銷商一起研究分析市場，制定本區域內有效的促銷方式。銷售人員必須對經銷商開拓市場的業績負責；經銷商必須對銷售人員進行監督，每個月向總部反饋銷售人員的工作狀況。
綜合考評制
對經銷商、二級批發商，以及銷售人員的業績，娃哈哈采用綜合考評制加以反映。對業績號的中間商加以獎勵，以調動其積極性。
在這一模式中，娃哈哈的一級經銷商先向娃哈哈繳納保證金再提貨，以物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等，同時管理每個地區的二級批發商。而娃哈哈的各省分公司則派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨及廣告促銷等業務。這種模式當時在保健品做市場推廣時已經采用。健力寶的批發市場模式容易形成惡性競爭；可口可樂、百事可樂、統一和康師傅等主要做終端的直銷體系，成本居高不下；相比之下，“聯銷體”更為直接和高效，它使得娃哈哈把價值60億元的飲料賣到全中國，卻只需要2000人。
娃哈哈的贏利模式：廣告先行，渠道制勝
娃哈哈的贏利模式運作流程是：通過強力廣告推新產品，以廣告轟炸把市場沖開；接著通過“聯銷體”網絡將產品鋪貨到終端，通過替代經銷商的功能來實現經銷商的忠誠；常年循環推出各種各樣的促銷政策，將企業的一部分利潤通過日常的促銷與年終的返利返給經銷商，使經銷商可以通過自己的努力獲得更多的利潤。
娃哈哈贏利模式的關鍵點有四方面：一是不斷利用強力廣告推出暢銷的新產品；二是讓經銷商賺錢；三是強大的市場維護能力；四是永遠做到物美價廉。只有物美價廉才能使廠家、經銷商、消費者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業的生態鏈才能健康地發展下去。
