用五個指標突破白酒區域市場
白酒企業從去年開始褪去高端團購的火，又開始了轟轟烈烈的全民深度分銷運動。之所以把它稱之為“運動”，是因為它本身太像一場運動了：“極少的人在做、少數人在學、大部分人不懂但是跟著起哄。”事實上白酒要深度分銷也并不復雜，很多跨國公司、大型快消企業在中國已經把這一招演示接近20年了。難度在于這是一項前置投入大、前期收效慢、后續要長期堅持的工作。對職業經理人要求也很高，因為一開始要花大量的時間去改變觀念、推動、檢查。但是待到系統成熟運轉以后，系統會推著你走，想停都停不下來。
白酒業喜歡通過不斷開發產品、不斷增加或更換經銷商來實現業績增長，因為這樣來得最快。產品太多分散消費者認知，每個產品都半死不活需要大量營銷費用來壓貨。結果是賬面銷售額有了但是利潤虧損，并且廠里、供應商那里庫存的滯銷、淘汰包材一大堆。實施深度分銷的產品載體一定要少管理，在同一價格能影響的范圍只能有一支產品，而且一支產品在相同價格帶取得穩定優勢以后再推新產品。單品也有一定的前置推廣期，導入一年、推廣一年、增長至少三年。
五個關鍵指標是按從產品導入到產品成熟的分階段管理的指標，分別是“拜訪率、鋪貨率、推薦率、自點率、占有率”。
拜訪率——深度分銷的基礎
拜訪率，指的是路線業務員對指定終端店的周期拜訪頻率。這是一個極容易被忽視的指標，但是它恰恰是深度分銷的基礎，之后的任何業務行為諸如鋪貨、陳列、配送、兌瓶蓋獎、贈飲等都是嫁接在業務員周期性的終端拜訪之上的。這也是一個很難管理的指標，它需要合理地對區域市場進行分區畫線，還要不斷調整、需要業務員持之以恒的周期拜訪、需要各級主管持之以恒的檢查/跟線/輔導、需要對基層業務員遇到的問題予以及時響應和反饋、需要對終端進銷存進行及時匯總/分析等。對于拜訪率我們強調的是定時、定點、定線的輪回拜訪，通過保持每個終端不同季節的合理庫存量，使終端接受周期性預售的進貨規律，把業務人員的工作時間和勞動強度做合理的關聯和量化。沒有拜訪率的終端管理是不可信的，也是脆弱的。
鋪貨率——根據產品成熟度和競品來設定
鋪貨率，這是大家都強調的指標，但是這個指標容易出錯在于分子分母的設定，把所有產品混在一起的分子是毫無意義的，因為白酒的價格跨度往往代表消費者區隔；另外不對終端進行合理分類分級而直接用作分母也是毫無意義的，不同價格的產品適應不同的消費群體，針對不同的競爭對手，同時也對應不同的終端。鋪貨率的高與低也不是一定的，根據產品成熟度和競品來設定才有價值。
推薦率——第三方人員對購買決策至關重要
推薦率，這是一個非量化指標，主要考察新品在終端的第一推薦情況。
購買行為是從需求開始的，通過廣告刺激、銷售氛圍刺激、口碑傳播等外部刺激可以引起消費者需求。但是業務工作能影響購買行為的因素集中在消費者信息收集、方案評估和購買決策三個環節。一個被喚起需求的消費者會通過個人信息來源、商業信息來源、公共信息來源、經驗信息來源四種渠道積極收集所需要的信息。其中信息來源最多的是商業信息來源（廣告、推銷、包裝、展示等），即營銷者所能控制的來源，然而最有效的信息來自個人信息來源（家庭、朋友、熟人、第三方）。商業信息來源通常只能起到通知的作用，個人信息來源則起著對做出購買決策是否合理或評價的作用。
消費者通過對各種選擇方案進行評估之后，會在備選品牌之間形成偏好（購買意圖）。而在購買意圖和購買決策之間還會有兩種因素相互作用。一種是“其他人的態度”，其他人否定或者肯定的態度都可能使購買意圖發生改變；另一種是“未預期到的情況”，某些突發事件可能改變購買意圖，比如服務員的勸告。所以，我們發現在影響消費者購買決策的過程中，第三方人員（店方人員）對購買決策起到了非常重要的作用，店方人員的推薦直接影響了最終銷售。這就是我們終端管理中反復提到的“推薦率”的意義。
自點率——避免營銷資源的浪費
自點率，這是做營銷資源規劃的一個重要判斷指標。我們知道任何推薦都需要花代價，不論是錢還是客情。當新品已經培養了一定的固定消費群體，當消費者的指名購買率已經達到一定量的時候，要減少推薦的營銷資源（不管是瓶蓋費還是促銷政策），否則會造成渠道間或渠道內的價格壓力，快速縮減渠道利潤。當然減少力度這可能又是一個艱難的廠商博弈過程。
占有率——核心產品和核心市場才是關鍵
占有率，主要考察單品在自己競爭價格范圍和渠道的占有情況。白酒的競爭只有相對壟斷才可能產生盈利，不管這種壟斷是某個區域市場的某個價位還是某個渠道。前幾年白酒形勢好的時候大家都跑馬圈地，但是仔細分析你會發現企業真正的利潤還是來自你的核心市場和核心產品，或者說是來自核心產品在核心市場的銷售回報。沒有形成核心市場的企業不管有多大體量都是風一吹就倒。近兩年白酒市場調整出了無數案例可供我們借鑒。
這五個關鍵管理指標是企業在通過深度分銷系統運作區域市場的控制節點，它們本身依賴于這個深度分銷系統的效率。而企業要實現銷售模式轉型，要導入深度分銷是一件系統的事情，需要通過大量的人員訓練、定點實驗后推廣、管理職能前移等很多工作。也需要通過改革營銷費用管理模式來界定廠、商責任邊界，實現業務組織分級授權。還需要改革薪資和績效考核體系，以更寬泛的薪酬帶寬實現“工作評價、崗位晉升、薪資提拔”三維一體，建立更基礎的核算使員工評價透明化、量化。當然ERP的信息化管理工具是必須的配置，能夠建立基于最終顧客的CRM數據庫將更能領先一步，實際上利用現在的移動互聯技術已經很容易實現了，通過各種手段（產品上張貼二維碼、網購顧客資源轉化、企業微信微博粉絲轉化等）將產品物流識別、產品追溯系統、顧客體驗融為一體。很可惜目前沒有看到哪家公司著力去嘗試。
