誰在重構“白酒新思維'
群星閃耀，還是群魔亂舞
這是一個最好的時代，同樣是一個最壞的時代；這是一個群星閃耀的時代，同樣是一個群魔亂舞的時代;這是一個彎道超車的時代，同樣是一個折戟沉沙的時代……
白酒，從計劃經濟走到市場經濟，從沒有任何一個時間段，像今天這樣，營銷思潮碰撞如此激烈，沒有人確切的知道白酒的未來該怎么走?
產品為王，還是營銷至上;定位為尊，還是渠道制勝?遺憾的是并沒有哪一門“學問”可以說服對手，好玩的是每一門“學問”背后都有雄厚的理論支撐及案例支持，更有意思的是同一案例竟然被各門“學問”視為佐證自家觀點的案例，比如“怕上火，喝紅罐涼茶”。
習慣于看中國好聲音的朋友，大多喊著“怕上火，喝加多寶”。筆者則堅持“怕上火，喝王老吉”，因為地道。出門對便利店的老板說，來瓶王老吉，遞過來的卻往往是加多寶。話到如此，不得不總結一句話：成功者的營銷思路處處皆閃光，失敗者的營銷思路總有敗筆。
曾經，魯酒開啟了廣告時代成就過“孔府家”、“孔府宴”，川酒開創了品牌時代成就過“五糧液”、“水井坊”，徽酒開始了渠道時代成就過“口子窖”、“高爐家”。
曾經攻城略地的利器，曾經一戰成名的案例，曾經屢試不爽的智謀，如今，都將隨著消費者的換代而重頭來過。
每逢行業調整，總會思潮涌動。本次酒水行業調整，宏觀上是全球經濟不景氣對國內經濟有所影響，導火索是中國政治“大氣候”對政務消費“小氣候”的直接影響，真實的原因是特殊國情下被掩蓋已久的“主力消費者老去，新生代消費者斷層”的事實在潮水退卻之后逐漸顯現。沒有企業去培育年輕一代的飲酒習慣，總是寄托于社會的“染缸文化”來迫使年輕人接受，就像當年60后、70后那樣。
其實，當一個年輕人拒絕“分外工作”時，影響不到社會原有的生態，當大部分年輕人都拒絕“分外工作”時，誰更應該去反思?為何酒企負責人憂愁，為何經銷商無助，為何智業公司無計?原因只有一個，歲月不饒人，大家都依然老去。當廣播播出“第一批90后已經到了晚婚晚育”消息時，很多人頗有感觸。
酒企不愿意培養消費者?廣義上講，培養的酒民是屬于整個行業的，而非被某個酒企或某個品牌所“豢養”。既如此，沒有企業愿意去付出，久而久之，整個行業要為酒民的后繼無人而付出慘痛的代價。按照此推論去思考，酒企業績下滑僅僅是個開始，隨著互聯網打破地域限制，加上物流能力的不斷提升，區域酒企及經銷商將面臨前所未有的挑戰。年輕的消費群體會逐漸成為社會的主流，而酒企的掌舵人、商貿公司的操盤手及智業公司的元老卻漸漸老去，即使有年輕的領軍人物，又如何能夠帶領暮氣沉沉的隊伍繼續前行。
白酒，一個古老而神秘的行業，肯定會繼續傳承下去，但誰是未來的龍頭企業卻說也說不清楚。清朝之前，誰能想象沒有“皇帝”的日子，清朝之后，誰還想過有“皇帝”的日子。大多數人站在“當下”看不清“未來”，站在“當下”卻能反思“過去”。
最壞的時代恰恰是最好的時代。隨著更多的攪局者進入白酒行業，水則越來越渾，世界才能更精彩。
人多了，行業才有未來。
酒業的第一滴血
傳統的白酒行業，商業道德卻不像傳統文化中的“君子之交”，“店大欺客，客大欺店”的事情時有發生，最終演繹出不同版本的“第一滴血”。傳統的白酒行業，酒水流通模式不斷與時俱進，其核心仍然是酒企及經銷商圍繞利益進行博弈。
以“商品”為核心的時代，經銷商不遠萬里去酒企選產品，然后通過各自的渠道將產品投放到市場，以“坐商”的姿態面對消費者;以“渠道”為核心的時代，酒企不辭辛苦的陪同經銷商去海外旅游，然后通過各種政策將產品賣給經銷商，經銷商便以“行商”的態度去尋找消費者;以“消費者”為核心的時代，酒企也好，經銷商也罷，紛紛放下身段去迎合消費者，從產品的兩瓶起送再到私人定制。
從“商品”到“渠道”的變化，是酒企產能不斷的提升，消費者消費能力不斷提高的變化，是生產力解放下的“物質匱乏”到“物質豐富”，同樣伴隨著人口紅利;從“渠道”到“消費者”的變化，是在人口紅利消失的條件下，伴隨著紅酒、洋酒、預調酒等替代品不斷出現的前提下，酒企產能的進一步提升。
回到酒企與經銷商的博弈，想起親耳聽到的兩句話。某位規模以上的酒企負責人曾說，未來渠道進一步扁平，經銷商存在的價值就是物流配送商，從某種意義上講，某些經銷商就是酒企的“存錢罐”;某位銷售過億的商貿公司負責人也曾說過這么一句話，我們依靠酒企的產品掙錢，酒企依靠經銷商開發市場、銷售產品，從某種意義上，我們僅僅是合作關系，或者是相互利用，我們更加喜歡和那些市場氛圍好的酒企合作，因為輕松賺錢。筆者更愿意相信酒企與經銷商之間是純潔的“共同體”，而不是赤裸裸的“金錢關系”，而事實往往是血淋淋的不堪回首，而不是津津樂道的美麗童話。
筆者最近接觸了某位做名酒的大經銷商，從一家人湊錢開始做酒水批發，后來發展為擁有十幾款名酒開發品牌代理權的大經銷商，高峰時也曾近十億的銷售額。聊起如今的酒水行情，一味嘆氣尚有過億的名酒庫存，甚至感嘆賣一瓶名酒自己還得倒貼幾十元。之所以堅持就是感覺手里沒有名酒品牌就不算一個合格的酒商，另一方面是想挺到行情好轉依靠名酒賺錢，畢竟代理名酒的名額好出不好入。從談話開始到結束，朋友始終對上游酒企相當敬畏，即使談起與上游酒企的不愉快，對酒企也沒表現出過多的怨氣，反而覺得是自己太過貪婪。但當聊起華澤集團的吳向東、1919酒類直供的楊陵江時，眼神中卻難掩羨艷之情。
與這位經銷商不同的是，很多經銷商都曾與合作酒企爆發過激烈的沖突甚至是決裂。究其原因是摻雜著灰色人際交往再加利益的分配不均。在這些博弈中，有些酒企喪失了某些成熟區域的市場份額，也有些經銷商喪失培育成熟的市場品牌。林林總總，受傷的總是經銷商，為嘛，因為廠家丟掉的僅僅是區域市場的利潤，而經銷商失去的則是賴以養家活口的產品。筆者接觸過的經銷商，與廠家決裂的大體有三種情況：獨立運營品牌成熟后被收回、趨于成熟或成熟的市場品牌代理權被剝奪、協議政策無法落實。
獨立運營品牌成熟后被收回，這種情況多發生在大流通商與區域強勢酒企之間。在區域強勢酒企想拓展外埠市場時，外埠大流通商往往會因為原有品牌產品的利潤空間不足夠高而不愿接手。此時，企業獨立品牌往往會成為雙方合作的契機。利潤率足夠高，大流通商往往會全力在餐飲、商超、流通及團購等渠道進行發力。市場氛圍在品鑒、贈酒、路演等活動下很快熱起來。大流通商便依托該品牌開發系列產品，再次進行招商，以期像廠家那樣輕松掙錢。一旦市場成熟起來，便會出現若干問題：新品牌沖擊到酒企原有品牌及根據地市場，新的經銷商尋求酒企合作以圖取代原有經銷商，酒企領導人感覺時機成熟想收回該品牌等。無論是哪種情況，只要誘惑(威脅)足夠大，酒企總會有辦法讓大流通商屈服并交出品牌運營權。
趨于成熟或成熟的市場品牌代理權被剝奪，這種情況普遍存在于中小經銷商與名酒企業之間。企業的運作，永遠希望能夠去“人”化，可往往又依賴于“人”。名酒企業在很多地方招商時，往往會因為某個大區經理的個人魅力及業務能力而風生水起，很多經銷商也因他而得到很多“特殊”政策及市場指導而掙錢。寄托人的生意，也會因為人產生諸多的變數。有些大區經理會因為跳槽而“策反”很多經銷商，但更多的情況是，新來的大區經理往往與原經銷商難以溝通，或許都念舊，也或許是“一朝天子一朝臣”，此時往往便會發生新舊代理權的更替。還有的情況就是，原有代理商確實很想做好市場，出于方方面面的原因，卻始終完不成酒企的任務，而大區經理往往為了完成酒企的任務而建議酒企更換代理商。
協議政策無法落實，這種情況一般會發生于酒企業務負責人對經銷商的口頭承諾無法兌現。理論上，經銷商會按照廠家的要求進行標價、宣傳及運作，可實際上，有很多經銷商會盤算著廠家的激勵政策、返點政策等而進行銷售。在市場行情好的時候，對于經銷商竄貨、低價走貨、騙取廠家支持費用等，廠家多半會“睜一只眼閉一只眼”;在市場行情不好的時候，企業往往會采取措施對經銷商進行“行政處罰”來“以儆效尤”，而被處罰的經銷商依舊我行我素。每逢年底，經銷商開始紛紛向廠家尋求現金返利或兌現承諾，廠家往往想將返利置換成貨物甚至由于各種“合理”原因拒絕返利或兌現承諾。在這種情況下，如果經銷商的現金流不充裕，矛盾便激化。
廠商除以上不可調和的矛盾，還有壓貨、提前打款等。在經銷商與廠家不斷的博弈中，廠家始終占據著上風。直到吳向東旗下的“金六福”名滿天下，華澤集團先后收購陜西太白、貴州珍酒等白酒企業，還創辦了酒業連鎖品牌“華致酒行”，此時經銷商們這才發現風云人物吳向東，原來曾經和自己一樣，也僅僅是個經銷商。
雖然吳向東只有一個，但卻托起了無數個“華澤夢”。
酒業茅臺們的苦日子
苦，永遠是個對比詞，說明曾經甜過。2012年，“三公消費”受限、“政務禁酒令”、“酒駕入刑”等因素成為白酒行業調整的“導火索”，超高端、中高端等品牌酒水仿佛一夜遇冷，白酒上市公司業績紛紛下滑，媒體們紛紛報道“白酒黃金十年”終結。
媒體每當報道“茅臺、五糧液”等名酒如今市場遇冷的時候，總會提及2009年左右“茅臺”等名酒逢節必漲，茅臺在2010年底，終端表現價曾飆升至“1680元”，部分地區飆升至“2000元”仍很難買到，有業內人士稱擁有茅臺、五糧液等名酒專賣店就是“躺著掙錢”，有媒體夸張報道為“開名酒專賣店，掙錢像開印鈔機”。筆者對于此類說法不認同，那時酒雖然容易賣一些，名酒暢銷也沒有太過夸張。那時候的新聞某種程度上是“軟文”一種體現，給市場增加氛圍，只是比較成功而已。直到2014年上旬，有媒體報道部分地區茅臺斷貨，也有業內人士判斷行業回暖，當時筆者就斷言，2016年之前的行業回暖僅是部分企業的戰術突破和營銷手段，白酒行業調整進入淺W的“波浪”模型時代。如今來看，當時的判斷已然猜中開頭，結局仍然需要時間去檢驗。
酒，不管是存放多久，不管標價多高，歸根結底是要被消費掉的，否則就沒有價值。名酒之所以稱之為名酒，有賴于國家五次名酒評選，而酒也只是某一款酒，而非名酒企業出品的所有酒。國家開展名酒評選的初心往往很簡單，樹立榜樣，激勵更多的酒廠提高釀酒水平。然而，名酒企業卻將“名酒”稱號作為論資排輩的資本，窮盡“名酒”稱號的價值，透支“名酒”的信譽。酒企用“名酒”的頭銜彰顯酒企的釀酒實力，提高品牌價值，說直白一點，名酒就是比非名酒定價要高，引導消費者形成對名酒的畸形迷戀。
以茅臺為首的名酒，不知道什么時候起，離大眾消費越來越遠，離政務消費越來越近。單瓶酒越來越貴，標版酒動輒過千元，年份酒、珍藏酒幾千元甚至幾萬元，更奇怪的是竟然有不少人去消費，漸漸衍生為“買的人不喝，喝的人不買”的行業潛規則，而且還帶動了“茅臺酒瓶回收”、“名酒禮品回收”等相關產業的發展。
限制三公消費之前，以“茅臺”為首的名酒被網友冠上“腐敗酒”的稱號，茅臺官方也從未對此事公開表態。限制三公消費之后，茅臺在政務宴請中逐漸退出，茅臺的熱度逐漸降低。當有記者提出關于“三公消費禁止喝茅臺”提案的問題時，茅臺高管劉自力的反映卻異常激烈，反問記者，三公消費禁止喝茅臺，那么我問你，三公消費應該喝什么酒?某領導也說過了，如果三公消費不喝茅臺，那么你去喝拉菲嗎?
不知道是什么原因讓茅臺高管說出這樣的話，或許在他的潛意識里面，三公消費就必須喝茅臺，或者說政府就應該用公款去采購茅臺，即使價格不菲。各級官員喝順了茅臺，而政府又沒有義務不限量供應，而有求于各級官員的企業主送來茅臺供其享用，茅臺高管反而認為這和茅臺一點關系都沒有。在這種邏輯思維下，就不難理解茅臺官方為何在終端價飆升之際，卻不痛不癢的發文限制最高零售價，而在市場價格猛降之后，卻疾言厲色的喊出誰降價就取締誰的聲音。
2012年，以茅臺為首名酒的苦日子真的來了。企業80%的利潤來自于20%的產品，而20%的產品往往都是中高端甚至超高端的產品，如今這部分產品很難被市場買單，即使是“偽裝”成年收益率理財產品。伴隨著人員工資、糧食等成本越來越高，市場營銷費用投入產出比卻大不如以前，于是很多酒企的業績大不如以前，有的甚至很難看。
仔細想一下，酒企業績下滑的根本原因是消費者斷層，該問題在“黃金十年”下長期被忽視，因為大多數的酒企負責人都理所應當的認為，85后、90后都會與70后、85前那樣，隨著社會大學的“教育”，酒民斷層問題根本不是問題，即使有少數酒企負責人意識到這點，也不愿意在這方面多下功夫，因為酒民的培養屬于行業，而非企業。隨著網絡原住民80后、90后一代成為社會的中堅力量，“白酒消費”的熱度還將進一步下降。
不可否認的是，白酒的消費基礎仍在，即使是80后、90后也有很多人喜歡喝白酒。但他們對品牌的認知度并沒有60后、70后那么強烈，因為他們對白酒的品牌大多沒有記憶，他們是網絡原住民。很多白酒品牌大多數講故事、挖歷史及拼廣告等營銷手段而成就的霸業，而如今又再次回到起點，當然各自的加速度不一樣。
移動互聯時代，信息呈現出地域化、碎片化、垂直化、社交化，不再是簡單“點對面”的傳播，更多是“點對點”的傳播，沒有強烈文化屬性的白酒品牌將會在很短的時間內洗牌重來。那些靠“廣告”成長起來的全國白酒品牌將會逐漸退守根據地市場，而那些適應“社會化營銷”的白酒品牌將會越走越遠。很明顯，茅臺、五糧液及劍南春等，做的并不好，或許是因為目前并不屑做這些，與之相反的是，洋河、景芝、江小白等卻做的有聲有色，雖然比起“黃太吉”、“雕爺牛腩”還差的很遠，更別說與“小米”相提并論。
從目前的態勢分析，有些名酒企業會進行混合所有制改革，有些名酒企業會進行異地并購，還有些名酒企業會堅持走高端路線，不過終將有些品牌會沉寂在歷史的長河中。
近日，茅臺舉辦紀念貴州茅臺榮獲巴拿馬金獎一百周年，史無前例的動用80年陳年酒(鎮廠之寶)。從側面上反映一個誰都無法回避的問題，茅臺的鎮廠之寶的陳年酒不過80年，而其他酒企經過戰火、運動，可能陳年酒的歷史會更短，從一定意義上說，大家都是沒有歷史的人，包括我們，很難有著“貴族”傳承，大家都是“爆發戶”。
真正的英雄，敢于面對慘淡的人生;有擔當的酒企，也應該適應時代的潮流。敢于迎接挑戰而不逃避的酒企就還有機會，因為我們還有改變的時間。
酒業銀基們的叛亂
公開資料顯示，銀基集團是五糧液最大的代理商之一，還是五糧液系列酒自2000年以來在各市場中的最大營運商之一，2009年赴港上市。2011年大量囤積高檔白酒，對形勢判研失誤導致2013年財年陷入虧損。有財經媒體曾報道截止到2014年，銀基集團兩年虧19億港元。2014年8月，銀基集團發公告稱“已獲得廣東省團購客戶及于品匯壹號形象連鎖店經銷貴州茅臺酒產品的非獨家經銷權”，這一舉動被業界稱為倒戈或叛變。在引起熱議的同時，業內普遍認為表面斗爭的背后，是行情持續低迷時經銷商的必然選擇。
在酒業的“叢林法則”下，經銷商上要聽命于供貨酒企，下要受制于銷貨終端，行情好的時候因為現金流而一忍再忍，行情不好的時候也是因為現金流的忍無可忍。有些經銷商甚至在酒企的經銷商大會上公然抱怨，庫存儼然扛不住，還怎么定計劃。當一個經銷商的心聲成為一個群體的聲音時，即使一貫強硬的茅臺，態度也不得不由“誰降價就取締誰”轉變為“與供應商朋友共勉”。
酒水經銷商即使擁有大量的團購資源，其本質上仍然是個體零售商，非常的看重庫存周轉率及利潤毛利率，在不影響其核心利益的前提下，才能談所謂的“大局”。在行業開始調整的時候，“叛亂”的經銷商往往會選擇三條路：其一是調整產品結構，由一種或幾種產品代理轉化為全系列代理甚至幾十種產品代理;其二是組建經銷商聯盟，實現產品代理權的資源共享，降低個體承擔的資金及庫存風險;其三是轉型成為平臺運營商，不再以產品代理商或品牌運營商的身份與企業談判。
調整產品結構。經銷商為擺脫對單一企業產品的依賴，開始謀求更多企業的合作，尤其是區域酒企。產品結構由中高端產品向中低端產品轉型，產品架構開始混搭名酒產品及區域白酒產品，精力投入由白酒向葡萄酒、食品等轉移。山東新寶真商貿就比較典型，一直以來就是茅臺、五糧液及水井坊等名酒系列產品的運營商，以旗艦店及加盟店的形式做企業團購。2013年開始，企業便進行戰略調整，在堅持代理名酒的前提下，開始做名酒企業系列產品的全國運營商，同時尋找合適的山東區域酒企謀求更深次的合作，另外還操作 “主舵者”、“卡柏萊”等葡萄酒品牌。
組建經銷商聯盟。經銷商聯盟，這種類似的組織始終存在，以期實現貨物的流通、運轉等功能及增加與上游企業談判的籌碼。行業調整期以來，更多的類似的組織以公開的身份開始運作，以地域劃分的河南商幫，以共同理念聚集的山東百商會，還有以年齡劃分的山東80酒水俱樂部等。其利兄弟團隊運作的山東百商會就吸納經銷商多達百人，改變縣級經銷商單打獨斗的局面，共同實現抱團式的快速發展。其有獨立的董事會進行運作，與六個核桃、蒙山釀酒等都達成過比較大的合作。
搭建成為平臺運營商。平臺運營商，廣義上是指提供交易場所的商場，或者自己選擇性采購的賣場，而酒水作為單品類產品很難嚴格意義上的去劃分，往往因為平臺運營商的身份復雜而使平臺成為具備交易和采購屬性的綜合類平臺。如今來看，1919酒類直供、泰山名飲及勇哥賣酒等均是具備平臺運營商的屬性。以勇哥賣酒為例，它擁有華聯、銀座及大潤發近200個KA賣場的供貨權，在2012年之前，代理產品、鋪貨及促銷，在2012年之后，也開始給酒企提供鋪貨展示、賣場代管甚至綜合銷售的功能，在實現利潤的前提下，與合作酒企進行利潤的再分配，而降低以往自己代理產品帶來的資金壓力及市場風險。
在信息更加透明的互聯網時代，尤其是移動互聯時代，酒企以地域劃分產品銷售區域及以“行政手段”來控制價格的手段漸漸失效。有經銷商認為，酒企認真生產產品，努力運營品牌，照顧消費者的工作交給經銷商去完成;有酒企認為，利潤不能都讓中間環節拿走，酒企直面消費者，只有輻射不到的區域才會交給經銷商去運作;大部分消費者認為，不管誰為我服務，只要能夠提供貨真價實的產品，我對誰都沒依賴性。
消費者越來越挑剔，酒水同質化越來越嚴重。市場動銷的前提，常常要依靠“價格戰”來撬開消費者的口袋。價差來自于對比，往往進入越來越低的局面。不管是否參與這場“戰爭”，只在這個行業，就必然被波及，最終價格穿底，都掙不到錢，就會有人出局，重新來過。
毫無疑問，戰爭的天平應該會屬于廠家，事情往往并沒有按照原來的規則去運轉，因為“資本”，而且還是一群如狼似虎的“資本”。它們擅長“買空”、“做空”及“賣空”，它們有著自己的商業思維，有著自己的盈利模式，它們甚至可以一直賠錢到“上市”，這一點讓很多傳統酒企負責人看懂了也學不會。
“資本”的強勢介入，讓出現的“攪局者”呼風喚雨，使原本“男耕女織”的酒水行業變得熱鬧起來。
酒業攪局者的出現
酒水行業的“攪局者”不是別人，是垂直酒類B2C平臺。其中有老牌的酒仙網、黑馬式的中酒網，還有數據化的1919酒類直供等。
2014年，恰逢甲午年，是個火藥味很足的一年。雙十一前夕，茅臺、五糧液、劍南春及郎酒等酒企紛紛發公告與酒類電商劃清界限，有些公告毫不客氣的點評1919酒類直供、購酒網等電商平臺。
翻看茅臺官網公告：2014年8月，茅臺發布公告稱消費者對酒仙網、中酒網等電商平臺購買的茅臺酒、茅臺王子酒等相關產品的真偽存疑，標明自身2014年與以上電商平臺并無合作關系，并警告說上述平臺如侵犯其知識產權將依法維權;2014年3月，茅臺曾發布聲明稱，除官方運營的三個電商平臺外，消費者從其他電商平臺所購茅臺及系列產品，公司不承擔產品質量問題，不提供相應的服務。
2013年底，茅臺內部發文處罰酒仙網，據消息靈通人士分析是酒仙網在雙十一及雙十二期間，對茅臺酒進行超低價促銷，酒類電商常用的“價格戰”觸及了茅臺的“底線”?；叵肫?013年7月，茅臺與酒仙網達成戰略合作卻不足5個月。筆者繼續往前翻，2013年2月，茅臺因保價1519元處罰3家低價和跨區域銷售的經銷商，并扣減其20%的保證金，被國家發改委調查并以觸犯《反壟斷法》為由向茅臺開出2.47億元的罰單。
2014年3月，郎酒向經銷商發文要求各經銷商停止對1919酒類直供供貨，原因是1919酒類直供以遠低于商家平均進貨成本的價格進行低價傾銷紅花郎系列產品。早在2013年9月，郎酒便在某報紙頭版及公司官網等渠道發布聲明稱，2012年底便與1919酒類直供終止合作，對其所售產品不作質量保證，不提供售后服務。面對郎酒的聲明，1919酒類直供并未示弱，均給予正面的回復，一時之間在酒水行業掀起軒然大波。
“攪局者”之所以成為“攪局者”，不是因為它破壞了原有的生態系統，而是因為它正在構建全新的生態系統，而在全新的系統里面，原生態系統的力量很難將其打敗。網絡消費之所以可怕，不是在于它搶走了多少線下的份額，而在于它正在有效阻止新生代消費者線下購物習慣的養成。
酒類電商的市場份額占據白酒銷售額的百分之一，但它對整個行業影響絕對要超過百億，甚至要用千億去衡量。在飲酒頻次降低，人均白酒消耗量逐漸降低的時代，酒水消費不再是此消彼長，而是生存下來的企業會獲得退出企業的部分份額，而不是全部。
消費者消費的根本是需求，臨門一腳的交易沖動有賴于產品、服務及價格三個方面。很明顯，酒水像書籍一樣是標準版的產品，對消費者產品黏性的只剩下服務及價格，價格是最突出的因素。
傳統企業依靠傳統渠道進行銷售，必然要為代理商留有運作空間，價格勢必要被市場買單;酒類電商依靠網絡進行銷售，價格需要考慮的物流、包裝、運營等費用，價格可以比線下低，便有了線上線下“價格差”的勢能。即使各種費用加起來，比線下低的價格并不掙錢，考慮到開發用戶、黏住用戶等費用，資本會在一定程度上為之買單，不過需要其要更加快速的實現“低毛利率及高流轉率”。
談及服務，傳統渠道更多的是“買賣”的交易，并無太多的服務，這里特指一般煙酒店、商超及酒店。相對于傳統渠道，酒仙網等酒類電商擁有比較強大的會員管理系統、會員積分獎勵體系、線上論壇的交互及購買時的優惠等優勢，一定意義上講，服務還是比傳統渠道要好很多;相對于傳統渠道，甚至酒仙網等純電商平臺，像1919酒類直供這般擁有線下店的電商平臺，憑借“支線物流”、“會員體系”應該可以給予消費者更多更快的服務。
只要消費者持續不斷的從“攪局者”手中購買產品，“攪局者”便能夠存活。其存活的時間越長，它便有時間進行自身戰略的調整，尋找出合適的贏利模式。以酒仙網為例，從成立到如今已有五年，用心觀察則會發現，它一直在試錯中摸索前行。前期的采購更像是招商，如今采購有著很大進步;從一開始的大包大攬補充協議的包銷合作，到選擇性戰略合作;關注點從網絡品牌到名酒貼牌再到名酒開發品牌，其實這也是酒水網購消費者的消費變化。單從酒仙網在操作網絡平臺的手法上看，已經比較成熟，如果能夠持續創新，銷售額應該能出現更大的爆發點。
去年，業內很多人談“O2O”，始終停留在“線上到線下”或者“線下到線上”討論，有時也會拿著B2B、B2C去與“O2O”去做對比，始終沒有把“O2O”看做是“線上虛擬世界”與“線下真實世界”的交互。如果把“O2O”的“2”看做如何打通“虛擬世界”與“真實世界”的入口，在回過頭來看酒仙網、中酒網及1919酒類直供的平臺，是不是發現其實大家的本質都是一樣的，都是更加方便快捷的為消費者服務，而不是在比拼模式的優劣。
酒類電商依托互聯網而攪局，依托移動互聯網而站位，輕而易舉便能撕破傳統酒企按照代理商輻射范圍而劃分的代理區域。隨著行業進一步調整，酒企與酒企之間的競爭也會越來越激烈，充當“攪局者”的酒類電商的好日子才剛剛開始。
酒業自媒體的壞消息
國外曾經有匹跑得很快的賽馬，主人給它起名叫“壞消息”，理由就是“Bad news travels fast”。對于傳統的酒行業資訊而言，“自媒體”就像這匹跑得很快的賽馬。
筆者第一次經歷壞消息是“某知名酒類電商的閉店潮”。2014年7月12日，龔文祥在微博曬出關于“某知名酒類電商的真實現狀”的爆料圖，提及夸大融資數據、加盟店倒閉、退店及員工業績壓力很大等。該消息很快從電商圈傳至酒水圈，引發對“某知名酒類電商”的猜測，1919酒類直供、中酒網紛紛中槍，甚至連沒有實體店的酒仙網、購酒網都被人質疑。當天《創意家》微信便發布“獨家爆料：某知名酒類電商遭遇倒閉退店潮扣發員工薪水”為題的文章，隨后被糖酒快訊等媒體轉載。1919楊陵江轉發消息并自證清白，隨后致歉怕自證清白后引發同行再次中槍。經過兩天的發酵，最終業內人士將目光鎖定為B輪預計融資1到1.5億的品尚紅酒，7月14日品尚紅酒CEO張輝軍接受媒體采訪進行辟謠。至此，該謠言不攻自破。
后來的日子里，又被“北京海福鑫商貿資金鏈斷裂，公司董事長被公安機關帶走調查”及“1919酒類直供或于近期收購中酒網”等消息刷屏，被點名的企業很快便站出來辟謠。
在移動互聯時代，人們獲取信息的來源更加依賴于社交媒體，這才使微博、微信具備了“媒體”的屬性。自媒體稱為“媒體”，是互聯網時代的“眼球經濟”，即“注意力經濟”。很多微博博主及微信訂閱號擁有者經過自己的努力，積攢了大批的粉絲，但永遠不要忽略一點，更多的自媒體是因為“名人效應”。即使沒有社交平臺，名人的一言一行也時時刻刻是“焦點”，或許這才是某種意義上的“實力”。
在移動互聯之前，或者說在Web2.0之前，媒體的門檻是比較高的，記者的身份是“無冕之王”，人們接觸信息的渠道是電視、廣播、報紙、雜志甚至書籍;在智能手機普及之后，優秀的APP如雨后春筍般產生，人們的時間被不斷碎片化，人們開始只關心自己想關心的事情，于是電視開機率、報紙傳閱率在不斷下降，更為搞笑的事情是，人們接觸的大部分信息雖然來自于社交媒體，信息源往往卻是傳統媒體。
自媒體生于互聯網，成于移動互聯網，每個人都有發聲的機會，媒體人曾經所擁有的卓越感被漸漸稀釋，這或許是時代的進步，是時代在借助移動互聯網淘汰掉那些并不合格或者說不愿意跟隨趨勢的媒體人。
在2013年末，筆者受克克品牌創意機構負責人彭克的邀請去貴州酒中酒參加論壇接觸到“酒業家”、“酒業時報”等酒業自媒體新秀。到2014年時，“微酒”、“白酒經銷商學院”、“佳釀網”、“酒說”等慢慢開始在圈子內活泛起來，有的自媒體還單獨成立公司進行運作。在2014年的企業年會、新聞發布會，自媒體人的身影便逐漸多了起來。
酒業自媒體真正嶄露頭角，應該是2014年秋季糖酒會，酒業家舉辦了首屆中國酒業市場論壇，微酒也舉辦了論壇，它們作為酒業自媒體的代表充分展示了自媒體的實力。隨著“營銷到人”的各地讀者微信群的建立，整個自媒體的架構漸漸清晰?？上У氖?，酒業自媒體均未能找到良好的贏利模式。
隨著酒水行業的進一步調整，酒水市場進一步下滑，媒體、行業媒體的“生活質量”開始下滑。有些紙媒砍掉 “酒版”，有些行業媒體變地方站為工作點，酒企對于媒體的投放愈發的謹慎，偶爾嘗試自媒體宣傳的酒企也停留在“小打小鬧”階段。
筆者認為，酒業自媒體當前需要解決兩個方面的問題：一方面是繼續保持新聞的趣味性及評論的可讀性，另一方面是盡快拿出“產品”讓受眾買單。流量入口的高度一致，導致酒業自媒體的競爭非常激烈，流量也集中于前幾位的酒業自媒體上。酒業自媒體以新媒體的身份出現，其盈利模式一定要走出傳統媒體的模式，否則就永遠背負著“壞消息”的傳播者的稱號。我們必須承認，酒業自媒體作為酒水行業的一部分，自始至終在推動著行業緩慢的進步。
酒業新秩序的建立
甲午年末，說一句寬慰從業者的話，酒都不好賣，行業再差還能差到哪里去。以“消費者”為核心的新時代已然悄然來臨，未來誰能玩轉“社群經濟”，誰就能成就酒國霸業，引領酒業的浪潮。
一個時代結束，會開啟另一個時代;舊的生態平衡被打破，新的生態平衡會形成。在價格回歸價值的過程中，在酒民新舊交替的過程中，在品牌競爭衍生的過程中，在移動互聯東突西進的過程中，或許會使白酒企業進行大規模的整合，或許會使白酒銷售渠道盡可能的扁平，或許會使酒類電商進一步發展，或許會使……
有一點是可以肯定，白酒的平均飲用量在下降，白酒的消費人群在萎縮。還有一點可以肯定，在移動互聯的沖擊下，沒有強烈文化屬性的白酒品牌將會很快被新生代所遺忘。“馬太效應”會更加的明顯，無法有效利用互聯網的區域酒企會進一步淪為城市特產，僅僅被當地人所熟悉，很難向外拓展。
酒業新秩序會建立在契約精神之下，隨之而來會帶來三個顯著的變化。首先是，白酒的毛利率將非常低，白酒的價值真正回歸價格;其次是，白酒的價格體系成為“啞鈴型”，奢侈產品與大眾產品層級明顯;再次是，白酒成為日常生活中主動消費的一部分，而非工作應酬中的情非得已。
白酒毛利率低成為新常態。白酒產能已經嚴重過剩，供遠大于求。在第一波市場調整時，酒企的主流產品及系列產品開始降價以迎合市場需求，這一點已經在2013年漢醬、仁酒的價格攔腰斬所證明;在第二波市場調整時，原酒企業及中小型酒企會面臨現金壓力導致投糧減少甚至無錢投糧，這一點在2014年茅臺鎮不斷有消息傳出酒企關張及無錢投糧所證明;在第三波市場調整時，規模以上酒企按照現有體制很難再有增長，這一點被名酒企業不斷進行混合所有制改革及異地并購酒企所證明。未來仍然會有調整，調整的市場表現為“價格戰”，直到大部分企業沒利潤為止，白酒暴利的時代終結。
白酒的價格體系成為“啞鈴型”。目前白酒主流產品價格從不到十元到近千元，酒企產品的價格呈“金字塔型”、“倒金字塔型”、“紡錘型”，未來國內產品價格體系會朝著國外那般發展，高端酒只占很少一部分，低端酒占據主流，而中等價位的酒將會很少。價格基于價值，然后才是供需，高端酒朝著“奢侈品”方向發展，中低端酒成為大眾日常消費的產品。要想成為高端產品，一是品牌有足夠張力，二是產品質量足夠強，三是產品數量足夠稀缺，而目前來看，國內大部分酒企的產品都很難同時滿足這三個條件。
白酒成為日常生活中的主動消費。隨著政務消費潮流的冷去，隨著80后、90后成為社會的中堅力量，“意見領袖”的引領作用將越來越弱。再加上移動互聯時代人與人交流方式的轉變，社會人群被分割成一個個價值觀相同的“小圈子”，舊有的規則很難依靠“點對面”的傳播撬動這些圈層。新時代的消費者，習慣于自主性的選擇消費，在大浪淘沙之下，總會有留下大量的白酒消費者，他們對品牌并不忠誠，他們喜歡喝白酒，但很難成為某個品牌的忠實消費者。
美好的酒業新秩序僅僅是理想，而現實中的新秩序要依賴于政治、經濟、文化等多方面的因素才能形成。希望未來白酒能突破香型限制，突破產區限制，帶給消費者更多的創新與回味。
酒文化去除被賦予的榮光，拋開后期被加入的集體意識、服從意識，僅僅當作生活中必不可少的調味劑，其實也挺好。
2015年，浪花淘金英雄，期待白酒新秩序!（國家名酒評論 歐陽千里 張岳 ）
