趨勢一：未來5年，中國啤酒品牌格局重建，中國消費者將只會看到“6個品牌”。
未來五年中，中國啤酒品牌格局將會重建。啤酒行業的資本整合，消費者看到的、喝到的品牌將會越來越少。啤酒不同于白酒，從產業特征以及啤酒行業的競爭實質可以看出，中國啤酒已經進入到資本競爭階段。也就是說，啤酒行業“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”時代已經到來，未來中國啤酒行業如同碳酸飲料一樣，消費者可能能夠喝到的啤酒品牌越來越少，從全國范圍內來看，未來十年中國啤酒將會出現“6個品牌”。即全國范圍內主流餐飲渠道只會呈現出青島、雪花以及燕京等2-3個一線品牌以及百威、嘉士伯等2個特通渠道品牌;而在各自區域市場內，將只會出現1-2個為數不多的強勢啤酒品牌，對于大多數中小區域啤酒品牌未來生存空間將會越來越小，或整合，或兼并重組或走向破產境地。
經濟危機，資本整合速度將放緩;中國啤酒經歷了近五年的資本高速整合期。2006年1月，英博以58.86億元人民幣的現金價格收購福建省最大的啤酒企業雪津啤酒100%的股權。世界最大的啤酒企業安海斯以56億港元收購了哈啤，高出競爭對于16億港元的價格勝出，同時繼續增持青島啤酒股份;喜力增加金威股份;三得利收購了東海啤酒;嘉士伯與四川藍劍欲壟斷新疆市場，金星全國市場擴張……2008年下半年，全球經濟危機爆發。資本市場受到巨大沖擊，啤酒資本整合步伐放緩。尤其是對于外資啤酒巨頭來說，其資本市場受到經濟危機的影響很大。在很大程度上影響了他們對中國啤酒企業的整合步伐和整合力度。華潤、青島以及燕京等國內三大啤酒巨頭也將在未來三年內放緩資本整合步伐，而轉為企業修煉內功。這對于那些中小啤酒企業來說，無異于是一個利好消息，經濟危機給了國內尚未被整合的中小啤酒企業一個“喘息”的機會，使得他們能夠在未來二三年內進行產品結構、市場整合與品牌升級，以提高其未來與啤酒大鱷的整合談判砝碼。
趨勢二：“一毛錢成本”將會拉倒一大批中小啤酒企業。
對于啤酒行業來說，在一定程度上以規模為導向的成本結構決定著企業的盈利與發展。通貨膨脹，成本上升使得區域中小啤酒企業面臨巨大的生存壓力;啤酒業主要成本在于原料以及運輸成本。有統計數據顯示，在2007采購年度，國外進口大麥價格約在170-200美元/噸，到了2008采購年度，價格已漲到516美元/噸。而啤酒花漲幅更大，直接從1萬多元/噸，漲到了10萬元/噸。而運輸成本的直線上升直接影響了眾多中小啤酒企業的銷售半徑，也使得大中型啤酒不得不改變營銷戰略，實施并購與重組，以降低運營成本。
進入2008年以來，啤酒行業“動靜”很大，在成本壓力下，以燕京、青島、雪花為代表的啤酒巨頭開始提高價格。對于集團化啤酒企業來說，通過價值鏈整合、業務流程再造來實現利潤的增長，努力降低消耗。大部分啤酒企業集團均試圖努力組建采購中心、制造中心和營銷中心，希望借此實現由小價值鏈到大價值鏈的整體轉型。而對于區域性中小啤酒企業來說，最為直接地就是通過調整產品結構、提高產品價格等措施消化成本上漲的壓力。
而在渠道為王，終端導向的資本整合階段，啤酒行業遇到了巨大的市場營銷費用成本壁壘。也就是終端營銷費用居高不下。各種專賣店費用、冰箱投入費用以及服務員賄賂費用，使得本身盈利微薄的中小啤酒企業不堪銷售費用重負，被迫退居主流餐飲市場，最終被資本啤酒趕出主流城市市場和主流餐飲渠道。
趨勢三：“5元啤酒”將會成為未來五年主流消費價格區間。
消費升級，中國啤酒漲價趨勢繼續上演;中國啤酒市場容量呈穩步上升趨勢。隨著人們對健康品味生活的要求，白酒作為烈性飲料越來越受到消費者的“排擠”，而黃酒以及紅酒作為區域性飲料，并沒有成為普遍性的消費趨勢，啤酒成為未來五年內全國范圍內最為主流的消費飲料。“喝少點，喝好點”在啤酒消費中一樣發揮作用。中國啤酒主流消費價格在過去10年來經歷著1.5元階段、3元階段，未來五年時間左右，目前3元主流消費檔次將會逐步升級，5元啤酒將會成為中國啤酒主流消費檔次。而如何把握消費升級所帶來的市場機會是擺在中國啤酒，尤其是中小啤酒企業面前最為重要的課題。
在行業發展趨勢辨別以及消費走向引領上，誰最先抓住并且率先走在前沿，誰就能夠引領行業發展脈搏，并且能夠取得市場話語權。河南雞公山啤酒在5年前率先發現消費升級趨勢，并且實時導入了中高端差異化品牌——維雪啤酒。如今，維雪啤酒已經成為河南三元啤酒的領頭羊，并且極大地拉升了雞公山品牌形象，提高了企業的市場競爭力以及行業話語權。而地處青島啤酒大本營的煙臺啤酒，也是能夠準確辨別行業發展走向，導入了差異化的全國化品牌——黑生啤酒，如今朝日煙臺啤酒與青島啤酒進行了戰略性重組，企業獲得了發展新動力。
以河南啤酒市場為例，河南啤酒是中國啤酒資本整合最后一塊凈土。河南目前依然有近30家啤酒企業，其競爭還處于激烈的低層次價格(產品)競爭階段，各個啤酒企業為了能夠生存與發展，使出渾身解數展開全方位競爭。在2007年12月華潤以1.39億元價格收購山西月山啤酒，成為河南啤酒資本整合開始的標志，這標志著華潤雪花、青島嶗山等正式角逐中原市場，河南啤酒市場平靜的格局在2008年被迅速打破。
由“大市場”到以“大基地”為方向轉型。“大市場”布局沒有給我們帶來“大銷量”，大部分啤酒企業缺乏“大基地”樣板性市場，缺乏“制高點”市場 。近幾年來，尤其是2007到2008年，隨著雪花、嶗山啤酒的侵入，區域啤酒品牌整體銷售呈現下滑趨勢，且在一步步地被邊緣化，市場正在被競爭對手所蠶食，跑馬圈地的大市場行為不能適應行業發展。
兵臨城下，中國啤酒“攘外”必先“安內”。
從河南啤酒看中小啤酒企業生存與發展來看，方德智業認為：第一：“攘外”必先“安內”。這個“ 內 ”主要指的是啤酒企業的內部管理流程體系，最主要的是業務流程化管理體系;眾多中小啤酒大部分是民營化家族企業或者集體性質企業，管理創新成為企業進一步做強做大的絆腳石。企業更多的精力沒有放在企業內部的精細化管理以及銷售流程化管理，使得企業運營成本增加，在市場銷售成本不斷提升的前提下，沒有實時抓住消費升級趨勢進行產品結構升級，導致企業舉步維艱。
其次，目前眾多的中小啤酒企業營銷人員，甚至于企業高層管理無心應戰，都在抱著等什么時候被資本整合的心態，筆者在走訪河南眾多的啤酒企業中都發現了這種傾向。因此，方德智業認為：對于中小啤酒企業來說，首先要擺正企業發展的心態;其次要迅速改變企業目前的內部管理系統以及銷售流程化管理系統，有效降低企業運營成本，應對下一階段激烈的市場競爭。
在我們努力地“安內”之后，中小企業企業需要正確地“攘外”，與外來競爭對手展開有效的阻擊戰。第一，要收縮戰線，避免全線作戰，將企業人力、物力以及財力資源集中化;其次，盲目擴大戰線是中小啤酒企業最大的避諱，河南幾大強勢品牌均犯了這種錯誤。對于消費集中化的啤酒行業來說，精耕細作2-3個地級市場，就能夠達到20萬噸的銷售量，企業完全能夠活得很滋潤。其次，對于中小啤酒品牌來說，需要戰略與產品差異化?？v觀中國啤酒品牌，基本上都是走大眾化路線，缺乏細分產品品牌，這對于啤酒行業來說是巨大的機會。
以“銷售”為導向向以“營銷”為導向轉型。 以營銷為導向就是以消費者需求為導向。銷售追求的是“為了把啤酒賣出去”，營銷追求的是“我以什么樣的方式把符合消費者需求的啤酒推薦給消費者”。傳統的啤酒銷售更多的是以渠道為核心，采取“低價格”“高政策”模式賣酒，而以雪花啤酒為代表的現代派強調更多的是通過品牌落地活動引導消費潮流，通過終端方式賣酒。
