在食品飲料行業中，可能很多中小企業都認為現在區域市場不增量跟是因為經濟形勢不好，但是我認為經濟形勢和大企業確實有大的關系，和中小企業增量并沒有半毛關系。
金融危機、經濟新常態，GDP增速下滑，消費者購買力下降、競爭激烈，產能過剩，這些經濟形勢確實會導致大企業銷售進入下滑通道。
究其原因：
首先，大企業網絡布局已經完成，例如娃哈哈和康師傅在全國所有的省會城市，地級市，縣城都有經銷商，有些地方還不止一個，全國34個省會城市，666個地級市，2862個縣，康師傅有 5872家經銷商、69096家直營零售商，97萬個零售終端店。
所以，有朋友說自己早已經完成鋪貨率100%，卻無法通過網店增加來增量。
第二、新品類不斷出現，消費者忠誠不斷下降，在消費能力沒有出現明顯的增加情況下，新品類的出現必然會搶占老品類的市場份額。
也就是說新品類的增量建立在老品類下滑的基礎上，也就是我們常說的：市場進入擠壓式增長。我的增長建立在你下滑的基礎上。所以，去年到今年，像娃哈哈，康師傅、銀鷺、養元等大企業很難受，當然代理這些企業產品的經銷商也很難受。
但是我想說這些經濟形勢不好和中小企業并沒有多大關系。
因為中小企業銷售基數小，增量有很多方法和途徑。例如，市場數量的增加就是最直接的增量方法。中小企業超越大企業最佳的時機：就是經濟不景氣或者行業出現問題時，這也叫彎道超車。企業的發展史就是弱小的戰勝強大的，落后的戰勝先進的。我是中長跑運動員，比賽中，如果想超越比自己強大的對手，一定要在彎道做文章，到了直道，對手比你跑的更快。你根本沒有機會超越對手。
在經營過程中：同樣的產品，同樣的促銷，同樣的競爭環境，某些營銷負責的區域實現同期100％的銷量增長，某些營銷負責的區域銷量卻持續下滑。還有一個鮮明的特點，銷量持續增長的營銷工作匯報更多的體現積極向上的方法，銷量持續下滑的營銷匯報中更多的體現是借口和托辭：競品促銷力度如何大，價格如何低，本公司產品質量如何不穩定等。
真應了一句話：成功的人善于找方法越找越多，失敗的人善于找接口也能找很多。
中小企業區域市場不增量，不外乎以下幾個原因：
1、被宏觀環境嚇到，整個團隊沒有必勝的信念和斗志。
2、市場數量或者網點數量不夠。市場或者網點數量和銷量是成正比的，數量越多，銷量越大。
3、市場質量太差，沒有大市場，沒有根據地，抗風險能力很差?；蛘呤袌鲩_發數量不少，都是狗熊掰棒子，前面開發，后面死亡，都是一錘子買賣。沒有一個市場做到我的地盤我做主。
4、沒有主銷產品。
5、產品組合和跟進不及時。
6、隊伍骨干太少。都是電燈泡，缺少發動機。
7、經銷商質量差。
那么我們應如何提高市場增量呢？如果你做到了以下7點工作，你負責的區域不增量都不可能。
1老板得有必勝的信念和豪氣
經營企業什么最重要？有人說戰略，有人說產品，有人說現金流，有人說大市場建設，有人說隊伍建設。我個人傾向隊伍建設。沒有隊伍，所謂的戰略、產品，市場，盈利都無從談起。隊伍所有元素中我認為士氣和必勝的信念最重要。
人和人之間的差別就在于信念。你連成功的信念都沒有，你怎么超越強大的對手？你覺得增量困難，是因為到今天你都沒有下決心做好這件事.覺得不難是因為你有強悍的信念，想做就一定能做到！大市場建設是最能給員工帶來自信和希望的。
2大市場建設
所謂的大市場是鋪貨率高，銷量大，消費者對產品認知度高。只要有需求首先想到的是你這個品牌。例如買空調選格力，喝豆漿用九陽豆漿機一樣。企業的發展就是靠一個又一個大市場數量的累加。大市場是根據地，大市場你的產品具有調價的話語權，因為你的地盤你做主。最重要的是：大市場沒有淡旺季。
一個經理一年如果建設不了一個具有話語權的大市場，等于在這個區域他什么痕跡也沒有留下，純粹的過度性人物。大市場建設的誤區：費用集中一直支持某一個市場，這是浪費。
我們說的大市場是“樣板市場”——在鋪貨率、終端生動化建設、銷量、新產品推廣模式、人員管理與市場維護等一個或多個方面具有代表性的榜樣市場。
從企業長遠發展評估，市場質量比市場數量重要。但是，對發展中的企業來講，數量和質量兩手抓兩手都要硬，不同階段數量和質量的要求的側重點不一樣：前期要數量，中期要數量和質量，后期要質量。
企業的發展歸根到底是由市場質量決定的，大市場越多、樣板市場越多，企業越健康、發展越快。所以，市場，要么不開發，要開發就必須活下來；要么不建設，要建設就建成“樣板市場”。所以大市場建設，資源聚焦是前提。
其次要做100工程。就是在最短的時間內建設100家標準店。（客情、銷量）
第二要做1/4000工程，就是每4000個消費者建設一個有效點。
第三最后做1/400工程，每400人一個有效店。
3新市場新網點開發
開發新市場、新網點是增量的最有效途徑之一。沒有一定的市場數量、網店數量，你的基礎銷量就成問題。
第一、企業靠人力單兵作戰開發的方法效果越來越差，建議用團隊協作的方式開發。
第二、要學會借用第三方資源開發經銷商，比如今年有十幾家企業借助贏銷力的微信平臺招商，最好的一家一周招到28家合作客戶。
第三、經銷商要學會借用二批的資源，開發零售終端。未來誰控制終端，誰就是市場的王者。
4區域市場沒有主銷品種
建大市場需要主銷產品，沒有統一形象的主銷產品，靠低價格大促銷多種產品累加的銷量都不會持久。當年的主銷產品確定后，只要產品質量沒有問題，一定要持之以恒的去推廣。推廣遇到阻力時，先不要懷疑產品本身，先自問：你的區域首批發貨量夠不夠大？鋪貨率夠不夠高？如果鋪貨率問題就解決不了，消費者見不到你的產品，再好的產品你也不可能上量。
5手下沒有骨干或骨干太少
有目標，有產品，沒有骨干，你也很難建成大市場。做為經理，可以做示范，做榜樣，提思路，指明方向，但實際操作必須有人執行。執行人必須是骨干。一個經理能力的高低首先體現在帶隊伍的能力上，隊伍是不是越帶越旺，業代是不是越帶越多？
6客戶質量太差
有目標，有主銷產品，有骨干，銷量還是不增長，就要評估你的轄區客戶是不是合格？選擇客戶思路、實力、網絡、配合度缺一不可。選客戶就像找對象，促和一時促和不了一世。選擇時不慎重，過程就很痛苦。樹苗質量不高，澆再多水，施再多肥料也不會長成參天大樹。寧愿市場空白也不要隨便開發不合格的客戶。
7后續產品不能及時跟進
目標不漂移是值得表揚的。但不根據市場的變化和產品周期推廣新的產品就是保守和固執。
一個產品如果兩年內在銷量上沒有大的突破就需要及時導入新的產品。一年內確定的主銷產品不上量，通路推廣人的信心已經受到影響。消費者也已經給產品產品定位。這個時候的投入和產出已經不成比例。況且產品也有生命周期，到了成熟期，支持費用就是打強心劑，在銷量上不會有大的增長。推廣新產品是市場增量最有效的途徑之一。所謂的新產品并不一定指公司新推出的產品，只要是公司現有的，你的區域沒有銷售過的都算新產品。（糖酒快訊）
