宏觀經濟的高速發展，消費結構的持續提升，造就了整個白酒行業近十年的高速發展。除了一線品牌的繼續高歌猛進，二線名酒的高調崛起之外，眾多的區域品牌也借助于整體向好的行業環境，在銷售規模、產品升級、品牌建設等方面有著令人驚喜的表現。
但同時我們也應該看到，對于區域品牌而言上一個階段的快速增長，固然有自身努力和適時調整的因素，但是行業大環境驅動下的自然增長則占據著主導地位。隨著競爭環境的變化，尤其是一二線名酒的全面擴張和區域強勢品牌的“雙向擠壓”，區域白酒品牌的發展將在產品結構的進一步提升、組織管理和運行效率、銷售規模的進一步發展等方面遇到普遍的發展阻礙。
孔府家、秦池的“廣告領先”發展模式；五糧液的品牌買斷發展模式；口子窖的“盤中盤”發展模式；洋河的注重核心消費人群的“消費者盤中盤”模式。如同每個企業的成長和發展都有一套適合自己在階段內的發展模式一樣，區域白酒品牌上一階段的快速發展，也有著一些共性的特征。在外界環境的刺激下，區域白酒品牌營銷意識初步覺醒，這種啟蒙式的覺醒主要體現在產品線的完善尤其是中高檔產品的推廣，品牌意識的加強以及銷售組織的系統構建和管理方面。同時企業體制的轉變也有力的促進了這種覺醒的萌芽和發展。
但是遠景認為，對于區域白酒品牌而言，僅僅是營銷意識的覺醒和對行業內標桿企業營銷手法和經驗的簡單復制是不夠的，競爭環境的改變要求區域白酒品牌必須正視面對的挑戰，并及時以新的競爭要求調整自己的發展策略和方向。本文主要從區域品牌目前所面臨的挑戰，以及實現突破發展的系統策略和具體的實施進行闡述。
一、區域白酒品牌的基本特征
區域品牌不僅僅是以單一的市場范圍來定義的，它還包括企業的銷售規模、品牌的影響力、產品線以及主銷產品的檔位、組織的構成特征等多方面的指標。
1、區域市場范圍特征：
以縣級或泛縣級、地級或泛地級市場為主要的區域市場布局特點。
2、銷售規模特征：
年銷售規模在5億以下，且90%以上集中在傳統區域市場。
3、品牌影響力特征
品牌的來源和構成具有鮮明的區域文化特征。
4、產品線以及主銷檔位特征：
產品在區域市場全線覆蓋，主銷檔位或者要重點打造的檔位以腰部檔位為主（50—100元檔）
5、銷售組織構成特征：
集權式的銷售組織模式。銷售組織的構成和人才的來源以企業內生為主，組織的開放性和人才流動性較差。
二、區域白酒品牌面臨的六大挑戰
1、 行業集中度日益提高的競爭壓力
任何一個行業的發展不外乎經歷四個發展階段：啟蒙階段、跟進階段、整合階段、平穩階段，白酒行業也是一樣，只是由于白酒特有的文化地域性以及地方政府干預行為等因素的影響，白酒行業發展階段的軌跡又有其獨特的特點，跟進階段發展迅猛、整合階段過程曲折。以行業發展階段走在白酒之前同為快速消費品的啤酒為例，目前啤酒市場已經進入行業發展的平穩階段，在這個階段內經過前期的整合淘汰，20%的啤酒品牌控制著80%的市場份額，小的區域弱勢品牌只有破產或被兼并的命運。目前白酒行業正處于行業發展的整合階段，由于白酒行業的特殊性，盡管這個過程相對于其他行業的發展要漫長，但其競爭淘汰的激烈程度絲毫不會由于時間的漫長而被稀釋。
盡管白酒行業目前的行業集中度還相對較低，2008年CR4為14.3%，2009年CR4為14.5%，2010年CR4為14.8%，但是隨著行業的快速發展，尤其是二線名酒的快速崛起，行業集中度不斷提升，消費者、經銷商、渠道資源將會進一步向優勢企業集中，對于區域的白酒品牌而言，可支配和利用的資源將會進一步的減少。
2、 資本運作的競爭壓力
白酒行業的競爭階段正在由渠道競爭、品牌競爭等競爭形態逐步走更高級的資本競爭，資本運作也是行業競爭的最高模式，同時遠景也認為資本也將是白酒行業集中度提高的一種最為快速和有效的方式。我們不僅可以看到帝亞吉歐控股水井坊，維維入主枝江這樣的二線名酒的資本運作行為，我們也更多的看到如健力寶控股河南寶豐，深圳萬基控股孔府家，華澤集團控股陜西太白、山東今緣春等這樣的區域品牌的資本介入行為。資本將在競爭中占據重要位置，這對企業規模和融資能力并不占優的區域品牌的影響是巨大的。
3、 企業營銷推廣的競爭壓力
消費者盤中盤與終端盤中盤的盛行，使眾多區域品牌盲目模仿，將渠道推力奉為真理，導致目前終端費用持續增加，進店費、買斷費、陳列費、裝飾費、節慶費、促銷費等等數不勝數。渠道商的主動地位明顯，企業不僅面臨終端高額費用帶來的資金鏈壓力和前置投入的風險，而且也面臨著優勢資本企業對終端瘋狂的阻截占領。
4、品牌競爭的壓力
白酒的品牌競爭時代正在愈演愈烈，名酒品牌回歸已經成為必然，消費者自點消費的觀念愈加普遍，品牌效應引發的品牌喜好度和品牌忠誠度不僅可以確保市場份額，同時可創造核心競爭優勢保持可持續性健康良性發展。并且大大超過了依靠“擴大生產規模，降低生產成本、壓縮人員工資、提高運輸便捷、降低生產成本”的低成本競爭帶來經濟效率。然而品牌效應的形成不僅需要大量的品牌傳播費用，而且需要獨特優勢的品牌資源，名酒之所以回歸是因為具有非常稀缺的地域、歷史、窖藏、工藝、產地等無法復制的品牌資源，而大部分區域品牌需要去挖掘和創造品牌資源，才能提高消費者對其品牌附加值的認同。另外區域品牌的親民特性，利用其地域文化或風俗在本地市場可以獨樹一幟，值得關注的是大部分區域品牌都是苦于品牌外延力的局限性，即沖出本地市場品牌優勢得不到認可的壓力。
5、管理復雜性的競爭壓力
對于區域白酒品牌來說，“人治”是企業管理中的一個普遍現象，缺乏制度、缺乏系統的監管。企業的管理壓力主要來自于兩方面：外在的市場反應和內在的組織管理。隨著競爭的加劇，首先考驗企業的便是市場決策的速度和快速反應的能力。對于內部的組織管理來說，最大的挑戰來自于銷售組織的不斷優化和外來新鮮血液的補充。在品牌運作初期，基本依靠老板身邊的一竿子人馬，有些人員甚至從車間抽調出來，直接拉上了戰場，干起了銷售。若干年后，這幫子人中的大多數基本成為一方諸侯或區域頭目。如何管理，如何提升，如何實現新老團隊融合成為擺在區域白酒品牌面前的一個命題，簡單的歸納便是如何實現銷售組織構建的原始化、自然化趨向專業化是區域白酒品牌面臨的一大挑戰。
6、國家政策的競爭壓力
宏觀經濟疲軟，煙酒作為公認的暴利行業，成為增加財政收入的重要產業，針對白酒的政策法規不斷地出臺，特別是對區域品牌來說稅收壓力增加。國家和諧社會對酒駕等不良風氣的打擊，特別是對中高檔產品的影響更加明顯；政府限制酒水開支，“反腐倡廉”收緊，禁止白酒專供酒。影響整體核心消費者的帶動作用。新的勞動法的頒布使靠低廉勞動成本過日子的企業舉步維艱；隨著汽油的不斷攀升、路政系統管理嚴格，使企業的配送成本提高，使得區域品牌依靠低價格產品走出本地市場的夢想很艱難。
面對六大競爭壓力，區域白酒品牌應該如何突圍？遠景認為中國的白酒企業尤其是區域的白酒品牌普遍在對戰略和戰術的界定上存在偏差，錯把戰術當成戰略是很多企業的通病，空談戰略而無法有效落地也是行業內企業普遍的表現。因此我們在談企業發展的時一定要將企業的戰略選擇和落地的戰術組合進行統籌的考慮和規劃。
面對一二線名酒和省級強勢品牌的雙向夾擊，區域白酒品牌首先應從戰略層面對自身有一個全面的盤整，理清自身在競爭中與其他競爭品牌相比的優勢，確定發展的方向和戰略的目標，再依據戰略層面的方向和目標，確定具體的戰術組合層面的具體行為。
遠景認為對于飽受夾擊之患的區域白酒品牌，唯有建立和保持自身的核心競爭優勢才是掌握市場話語權的王道。這種核心的競爭優勢可以是產品層面，也可以是品牌或者組織層面的，但真正的具有市場強勢話語權的競爭優勢應是一個系統的綜合——區域的全面領先，進而實現小區域的高占有和區域競爭壁壘的提高。
三、區域全面領先戰略之于區域品牌的應用
（一）區域全面領先戰略之產品領先
由于區域白酒品牌現代的產品開發管理基礎比較薄弱，同時又由于企業規模較小，渠道的控制引導能力弱，導致產品在渠道的生命周期過短，這也迫使企業不斷的以開發新的產品的方式來彌補，造成了產品開發的無序性、隨意性強，有的企業年銷售規模不足3000萬，但是竟然有從1—2元到數百元的產品幾百種，產品線龐雜。同時由于產品開發的量較大，缺乏一個完整的管理體系，也造成了產品的關聯性差、聚焦性弱。
1、系統的產品線規劃
對于目前的區域白酒企業而言，由于企業的資源有限，因此在產品策略方面一定要明確方向、有所側重，對產品線進行仔細的梳理，明確哪些是戰略產品，哪些是戰術產品，各個產品各自承擔著什么樣的職責。
在進行產品開發的時候，要做深入仔細的市場調研，了解消費者的消費需求、消費喜好，同檔位競品的信息，有針對性進行產品開發、包裝設計、產品定位、市場推廣策略制定等。2、統籌4P的各個要素
在產品開發、價格體系設置時要從市場運營全局的高度來統籌4P中的各個要素。有的企業在進行產品開發時為了使產品在外觀上更有競爭力，在包裝費用上投入過高。由于產品的成本較高，因此在價格體系設置上也制定了一個較高的價格，或者通過壓縮渠道環節的利潤和降低促銷政策的方式來緩解成本的壓力，結果導致產品價格虛高消費者接受度低，或者渠道利潤低，渠道成員沒有積極性，產品推廣大大受阻。因此在產品規劃過程中一定要統籌考慮產品、價格、渠道、促銷各個因素，在保證產品力的基礎上合理規劃各環節利潤空間，充分調動各渠道成員的積極性。
3、確定主推產品，產品適時升級
對于區域的白酒品牌來說，由于企業的資源有限，因此必須集中有限的資源來推廣能為企業帶來最大化效益的主力產品，以單點銷量的突破來帶動整個效益的增長，同時實現區域品牌力的有效提升，使得品牌能依托產品實現有效落地聚焦。這從另外一個層面說也是企業“大產品”打造的需求。所謂企業的“大產品”一定要滿足兩方面的要求：一是規模；二是產品的結構。對于一個企業來說一定要培養一支能在市場具有較強的消費者號召力和渠道號召力的產品，這是企業穩健發展的基礎。
由于消費者消費能力的提升，對產品檔次的要求也隨之提高，因此要適時對主力產品進行升級，滿足消費要求，同時在升級過程中要注意新產品與老產品的延承性。
（二）區域全面領先戰略之品牌領先
品牌是一切市場行為的起點，尤其對于區域白酒企業而言更是如此。遠景認為區域白酒企業在進行品牌建設上要充分發揮地域的優勢和特點，利用地域的區域文化和白酒消費特殊形態來進行品牌的系統規劃和構建，重點在品牌的高度、廣度、粘度上和消費者進行溝通。同時隨著人們的消費逐漸的趨于理性，個人的價值觀和審美傾向也隨著發生改變，在對白酒的定位訴求以及傳播手段方式上也提出了相應的要求。
1、文化萃取，審時演繹
中國白酒文化深刻體現出五千年的傳統文化，各個區域獨特文化底蘊為白酒的發展提供了得天獨厚的天然稀缺資源。當然我們講文化并不是狹義的指老祖宗流下來的幾首詩、幾個傳說故事、幾處文化古跡，而是他們給予我們的啟迪和力量，給予我們的美好聯想，以消費者對人性中閃光點的共鳴和對美好事物的追求為紐帶，建立和其深度的溝通和聯系。
面對區域白酒品牌所擁有的文化資源，我們在挖掘和演繹時要充分考慮企業所處的發展階段和當地消費者對文化的地域認識，因此區域白酒品牌首先要抓住本地消費者的文化認同。隨著區域品牌的不斷擴展，加之中國的區域文化又具有很大的差異性，區域品牌帶有獨特地域色彩的文化認知對于消費者的影響也逐漸的衰減，此時應當審時對地域文化進行新的提煉演繹，在保證文化內涵延承性的基礎上使地域文化內涵的外延擴大。
2、傳播對象、傳播方式、傳播節點的實效管理
對于大部分區域性的白酒企業來說，傳播資源的匱乏是每個企業都面臨的問題，如何利用有限的資源達到最大的傳播效果，這就需要對傳播對象做深入的研究，同時對傳播方式和傳播節點進行有效的控制和選擇以達到最實效的傳播效果。
（1）了解傳播對象，研究他們的生活形態、價值觀、消費習慣、消費心理、媒介接觸習慣，有針對性的實施傳播行為。
（2）在傳播方式的選擇上，應充分考慮企業的資源現狀和運營壓力，注重媒體的組合使用，發揮系統的傳播效能。電視、戶外高炮媒體以品牌勢能打造為主，報紙媒體適合于品牌概念的演繹，廣播主要用以促銷信息的告知和與傳播對象的互動。
（3）注重終端傳播媒介的應用。終端品牌傳播由于費用相對較低，持續性強，和消費者購買決策存在時空的一致性，是區域白酒企業用于品牌傳播的理想選擇。但由于終端品牌傳播工作的系統性差和傳播載體的不一致性，因此在執行終端的品牌傳播要注意幾點：首先根據不同的渠道、終端類型的傳播載體特點和消費者接觸原則，分別制定標準的品牌傳播執行標準，做到有統一的標準依據可循，實現傳播形象的整體性。其次，在實際的操作過程中，要根據終端的具體情況來選擇傳播載體，并盡量做到同一載體的系列性、規模型傳播，提高傳播的整體性。第三，以制度和流程管理的方式來建立終端品牌傳播的工作體系，以績效和考核的手段來規范終端品牌傳播載體的開發、建立、維護等工作。
（4）作為區域地產品牌，和當地的消費者在情感上有著天然的聯系，因此要加強和消費者近距離情感的溝通，可通過采用一些社區、廣場活動的方式來拉近消費者與企業的距離。
（5）保持對社會新聞熱點事件的敏感性，依托區域品牌的政府關系、社會資源，充分利用消費者關注的熱點問題來實現品牌的傳播尤其是企業形象的提升，同時事件行銷的過程中要注意各種媒介資源的配合利用，達到最大的關注和傳播效果。
（6）要根據產品的上市推廣進程，來相應的確定品牌傳播的行程，更好的為產品的上市推廣服務，同時要明確行程中各個階段的傳播側重點，尤其是對白酒消費影響較大的中秋、春節等傳播節點的關注。
（三）區域全面領先戰略之渠道領先
對于區域白酒品牌而言，渠道資源是最為重要的戰略資源，與區域強勢品牌相比在品牌、資本、人才等方面均不占優的情況下，渠道資源的重要性更加的凸顯。如何才能實現在區域市場渠道的領先？
1、注重渠道的深度
區域品牌在根據地市場的渠道“深度”是與競爭對手相比最大的競爭優勢。從市場營銷理論角度看，注重營銷“深度”，是建立在自己產品和資源優勢基礎上的一種比較優勢競爭戰略，首先強調的是一種戰略思想，即真正要成就一個核心市場，需要本著集中精力，把市場做透；其次強調的是一種戰術手段，即把既定的營銷策略和方針，貫徹執行到每一個渠道的末稍和每一個消費者的心智；第三強調的是一種競爭思維，結合自己的實力和資源來謀定具體的營銷戰略和戰術；最后強調的是一種服務意識，不管是營銷執行也好，還是與合作伙伴的合作也罷，“深度”背后就是一種“服務”，即服務于每一個區域市場、服務于每一個消費者、服務于每一個合作伙伴，包括經銷商、終端商以及資源配套伙伴等等。
2、渠道的精細化管理
在現代白酒營銷中渠道的活力直接影響著產品能否有效的落地，對于一個產品起著最直接也是最重要的作用。隨著競爭的不斷加劇，各個白酒企業都把渠道建設作為運營系統中最重要的一環。由于競爭的需要，渠道也在不斷的分化、細分，這就要求在渠道的運作上更精細化、系統化、專業化。
目前大多數的區域白酒企業還沒有形成一套成熟的渠道精細化操作模式和人員隊伍，根據區域白酒品牌的特點，遠景認為在渠道的精細化操作上面，要堅持由“質變——量變”的餐飲渠道精細化操作思想，和由“量變——質變”的流通渠道精細化操作思想。即在餐飲渠道上要優先通過餐飲終端的布局、單店銷量的突破等“質”的提升，帶動整體市場氛圍的起勢和“量”的增長。流通渠道作為產品的上量渠道，要通過“量”的積累、突破來實現整個區域市場拐點的到來和“質變”的到來。通過兩種渠道模式“質變——量變”、“量變——質變”相互的配合、互為作用，帶來的必將是區域品牌范圍的不斷擴大和市場基礎的不斷穩固。
渠道的精細化操作簡單的說就是對“人”的管理、引導和對關鍵節點與過程的控制。
（1）對整個區域市場排查、梳理，準確掌握各類型渠道的特點和狀況，經銷商、分銷商資源的能力狀況，并匯總成數據庫資料為整個市場渠道的精細化運作奠定基礎。
（2）充分發揮“人”的作用和能動性，采用科學的方法將業務員每天的工作內容以制度的形式固化，加強對市場的服務和管控能力。
（3）對渠道的關鍵點和渠道運營進程中的關鍵階段，給予重點的關注。如重點餐飲終端的進店、買店，階段性促銷政策的制定。
（4）加強對渠道成員的管理，根據市場發展狀況及時淘汰和補充新的渠道力量，保證渠道的暢通。
（5）對渠道成員各環節利潤分配進行管理，有效杜絕和打擊各種不合法的利潤獲取方式，如控制竄貨行為。
（四）區域全面領先模式之組織領先
區域白酒企業在體制和現代企業組織結構建設上，落后于整個行業的發展。大多數的企業還是老的國企體制，或者盡管已經改制但是改制不完全、不夠徹底，依然保留著老的傳統做法和思想觀念，企業決策速度慢，運營效率低下，生產后勤包袱重，人才匱乏，嚴重制約著企業的發展，需要通過以下主要策略的實施構建區域白酒企業組織的比較競爭優勢：
1、企業高層學習、提升現代企業運營素質。大部分區域品牌的企業高層領導大都是從生產一線逐級提升上來的，缺乏系統的營銷和企業運營的經驗和理論知識，有的企業領導人在管理的過程中甚至仍在以生產觀念為導向，對市場的發展趨勢和發展機遇把握能力低。要實現區域品牌突圍，企業的決策者觀念的轉變、營銷意識的提升、能力的增強，將起到十分重要的作用。
2、機構精簡，生產與銷售合理配套。由于國有體制或改制不徹底的原因，區域白酒企業機構臃腫、效率低下的現象非常普遍。同時由于各種原因導致企業生產工人嚴重富余，企業運營負荷沉重，產銷協調之間矛盾突出，嚴重制約著企業的正常發展。區域品牌要發展必須輕裝上陣，增強企業在競爭中的靈活性。
3、構建合理高效的營銷組織體系。如今的白酒市場競爭已經不是單一要素的競爭，而是整個運營系統的競爭，作為處于最前沿的營銷體系必然要有著更高的競爭要求，市場的激烈競爭要求企業對各個渠道網絡和層級都要有合理的規劃和精細的管理，與之相配套的就是營銷組織的科學配置、高效運營能力。高效的營銷運營體系應該具備較高的配套性，能適應企業的現狀和未來的發展要求，同時組織體系應呈扁平狀態，保證與決策體系的高度關聯。同時，高效的營銷組織應有較高的完整性，策略支持和查核督察為市場穩定發展和市場運作質量提供有效的管理和控制。
4、以合理的績效考核模式，激發員工積極性，吸引優質人才加盟。由于老的國企用人體制的原因，大多數的區域白酒企業對人力資源重視不夠，企業的薪酬模式不能激發員工的工作熱情，缺乏人員的淘汰和引入機制，導致人員結構老化，適合企業發展的新型人才缺乏。營銷人員年齡偏大、干勁不足。所以區域白酒企業必須把人力資源工作作為企業發展的重要工作來看待，以合理的薪酬模式激發人，以嚴格的競爭機制淘汰人，以完善的人才機制吸引人。
四、總結
對于區域白酒品牌來說，我們無法改變市場競爭環境的加劇的現實，也無法回避行業集中度的加強和資本的進入，但是我們可以改變的是在競爭中提高自己的競爭實力和區域的競爭壁壘，以區域的全面領先實現在區域的高度占有是區域白酒品牌成長和發展的王道。
