盤踞的市場殺出一條血路
看到許多地方性小酒廠在自身品牌影響力、企業實力、市場占有率、銷量與規模、人才構建等方面還處于一種弱不禁風的狀態中，貿然開發許多中高端產品，渴望謀取更高利潤或者改變現狀，結果造成讓自己雪上加霜，加速了企業的死亡。
看到許多區域“老小樹”酒廠，老是說歷史悠久，小是說做不大，在當地市場占有率很低，處于一種茍活狀態，企業要實力沒實力，要資源沒資源，要規模沒規模，要人才沒人才，還總幻想著找一家咨詢公司能夠拯救他們，殊不知，咨詢公司來了，給他們開發了一系列的中高端產品，結果產品出來了，企業資源不配稱，市場開拓困難，品牌推廣艱難，消費者教育難以執行，陷入一種進退兩難的境地，還不如原來茍活者舒服呢？
面對許多中小型企業的這種現狀的存在，作為一個酒類咨詢者，我不得不為許多中小型企業的生存與發展把把關，讓他們少走彎路。
一、一定要找到快速突破市場的最佳跳板
放眼全國市場，還是區域市場，許許多多的品牌都注重中高端產品的開發，希望在區域市場拓展時，自己的產品擁有足夠的空間，在渠道占有上可以提供遠遠高于對手的資源，從而保持強大的渠道和終端推銷力。
然而，在市場競爭中，這種希望往往是不切實際的。對于中高檔產品而言，企業之間空間不可能差異太大，因此進攻企業很難拿出占據絕對優勢的資源，這常常導致市場進攻陷入膠著狀態。同時，對于進攻方企業而言，初建的渠道忠誠度和信心都有待提高，當市場陷入膠著狀態半年至一年以后，就會變成進攻企業一項額外的負擔。
從這個角度分析，一些名不見經傳的地方小企業將產品定位在中高端價位作為自己的核心價格帶，絕對走入了一個相對于他們來說價格陷阱之中，因為他們還是“小孩子”，還不能承載這種競爭壓力。
所以，對于中小型企業來說，在企業毫無競爭優勢狀況下，進入低端市場，可能是進攻一個市場最有效的方法。綜合這幾年20億級企業，大多數是從低端逐步發育到中高端的。最為典型就是湖北的稻花香、衡水老白干、板城燒鍋酒、四特、枝江、宋河的鹿邑大曲等。顯然，低端產品既是敲門磚，又是外拓的導火索；既是區域品牌的生命線，又是區域品牌立足于大本營的底線。低檔酒對于區域性小品牌而言，有著極為重要的戰略意義：
其一：擔當著培育消費者的任務。低端市場消費者教育成本低，中小企業能夠承受之重；
其二：就區域性小品牌而言，其本身根本無法支撐中高端戰略，在初始階段大多數仍然需聚焦中低端市場的爭奪，低端市場的終端運作成本低，有利于進攻方集中力量，重點突破相對容易打開市場，成就品牌勢能；
其三：雖然這個市場比較低端，但同樣可以發育渠道組織。通常來說，一兩年時間里，進攻方就可以與通路各環節建立起比較良好的合作和互信。渠道組織發育之后，進攻方再攻擊中、高端市場也就有所依托，成功率更高。
其四：在從區域走向泛區域市場外拓之時，低檔酒前期的“投石問路”，因為低端酒市場建設成本低，消費者教育成本低，成功幾率較高，企業承擔的風險低。
三井酒業旗下有兩個品牌，一為十里香，一為小刀。對于小刀，三井酒業采用外拓型戰略，積極支持小刀拓展市場，以小刀的準確定位和個性化產品實現快速切入當地市場；在當地市場耕耘，通過小刀逐漸培育市場各方對于三井酒業的認識和信任，一兩年之后找上門來的不僅有小刀的經銷商，也有希望經營十里香的經銷商。據三井酒業內部統計，許多對其十里香產品感興趣的經銷商，超過70%都來自于小刀的銷售區域。
我在為一家縣級酒廠做咨詢服務時，這是一家私營企業老板，收購了當地倒閉了10多年一個老酒廠。
做酒人都知道做中高端白酒利潤大，但卻不知道一個中高端酒的新品牌若沒有政府支持，若沒有前置性資源投入教育市場、教育消費者，在眾多名優酒盤踞的市場，想殺開一條血路，是相當難的。
這家老板，只看到做中高端酒能夠帶來的利潤，卻沒有考慮到企業現狀與自身優劣勢，以及市場上中高端競爭的惡劣程度，依然要開發中高端產品，甚至撒謊告訴我們，政府對這個酒廠支持是非常大，我有的是錢砸市場。
在當時，我們也輕信了這家老板的話。在產品開發，重心偏移到中高端產品上面。
結果產品出來，需要召開新品上市發布會，結果呢？并沒有邀請政府的什么重要人物的支持！新品上市發布會，無形之中就夭折了。
為什么總是提到政府支持呢？
因為中高端白酒操作，有一個規律，就是核心意見消費領袖都喝這個酒，才能帶動大眾消費群體開始喝這個酒。
其中，意見消費領袖，就是政商務人士，政務主導商務，商務帶動大眾。
得不到政府支持，說明當官人士，在短時間內不會喝這個品牌酒水。沒有政府帶頭喝這個品牌，這面臨著要從酒店終端、煙酒店終端、品鑒會等方面進行攔截和公關教育消費者，這需要很大前置性資
源的投入和不間斷推廣活動，才會讓品牌殺出一條血路。
可就在這時，才從老板口中得知，他其實并沒多少錢用來這些做酒店和核心消費者公關活動，更無法打造相配稱組織結構，也是就是說沒有多少錢去招聘大量業務人員與促銷人員。
甚至面臨著，產品出來必須快速賣出去，才能為員工發起工資。
問題大了，這顯然由于企業資源的不配稱，造成戰略方向定位的錯誤。
我們必須及時開始調整戰略方向，讓企業先活著，這才是最重要的。
現有中高端產品，招聘大量兼職團購人員，讓他們借助自己人脈資源，才高額提成，把產品銷售出去，為企業快速回籠資金。
同時，對中低端產品，采取大區域分散模式，加快招商速度，外圍市場機會性招商匯量增長，為企業造血；本地市場小區域集中操作，采取鄉鎮市場分銷商精耕細作，依靠經銷商渠道網絡，運作市場，企業派出協銷人員進行指導協助銷售。
因為對于中低端產品來說，是打通渠道之門的鑰匙，而且相對比較容易打造品牌，典型渠道型產品，只要客戶利潤相對高于競品，消費者促銷活動多點，就很容易讓消費者接受，渠道主推積極性就會很快高起來，短時間內就能打造出品牌的知名度和影響力。
依靠中低端產品銷售養活企業，并尋找經銷商自主開發產品，以規模養活企業，以銷量打造品牌，打造品牌知名度和品牌影響力。
顯然，對于小企業來說，就是如何憑借企業現有資源，找到企業快速發展之路，這才是最重要。等有錢了，有資源了，才能考慮如何打造品牌，如何打造中高端產品，如何創造更高利潤。
二、一定要把握準、夠快速、規模性貢獻血液的產品
只要是做酒的，都很清楚，中高端產品教育成本高、教育周期長，終端競爭激烈，資源前置性投入要求高，許多中小企業往往還沒堅持收割的節點，企業已經是支離破碎。
但誰也不能否認，低端酒產品往往是容易制造流行性消費的產品，只要你在進攻區域市場傳播推廣集中、促銷活動頻繁，網點覆蓋面寬、銷售氛圍到位、渠道服務跟的上，就很容易創造暢銷的機會。企業一旦賣起來，就可能獲得很大的現金流，而這個特點往往可以為企業經營所利用。
我們發現，只要區域品牌能夠主導的市場，往往呈現區域品牌一統中低檔消費的現象，其中60%以上的中低檔消費集中在第一強勢品牌。
當年，高爐家酒品牌初創，需要大量前置性投入切入餐飲終端，然而當時雙輪企業因經營不善，已經瀕臨破產，銀行不敢放貸。沒有錢，一切都是空談，怎么辦？企業經過反復研究，最終決定破釜沉舟，將當時惟一在市場還能動銷的產品——雙輪紅燈籠作為“奶牛”，大量生產，并通過一系列的強力促銷將渠道倉庫壓到極限，從而獲得足夠的現金，再全部投入到高爐家酒的啟動當中。結果，當年高爐家酒成功切入合肥市場，并于次年成為僅次于口子窖的第二品牌。
單從紅燈籠品牌來看，企業無疑干了一件“竭澤而漁”的事情，但如果從企業整體發展的角度看，如果沒有對紅燈籠的“殺雞取卵”，高爐家沒有資金順利啟動，企業也就不可能逐漸擺脫困境。
對于消費者來說，他們對低端酒認知比較純粹些，促銷、廣告、容易購買、客戶推薦、實惠等，都能刺激他們購買的欲望。對于那些毫無歷史底蘊、毫無競爭資本的中小企業，選擇低檔酒就是選擇一條能夠快速、規模性造血路徑。對于老品牌來，低檔酒更不需要太大的投入，僅僅依托于老品牌的歷史慣性就能輕松做到順暢銷售，并實現規模與利潤目標。
衡水老白干也是從低檔起家的企業。低檔酒在企業經營中的意義毋庸置疑，企業的經營質量應當是用綜合指標，而不是單一指標來衡量。做好低檔酒對于練就企業過硬內功十分關鍵?，F在，衡水老白干仍有一部分低檔產品，其目的是固本市場，從各方位增加企業經營的安全性。
所以，對于小企業來說，一定要把握生存之本，低檔酒才是企業規模效益型的真正體現，不要盲目的飲鴆止渴。
三、不要太迷信專家觀點，一定要根據企業現實狀況制定發展戰略
得中高端者得天下，這個觀點一定適合所有的企業嗎？或者這個理論適合企業的現階段嗎？
從企業戰略定位來說，中高端市場不是適應于所有企業的戰略性市場，因為任何一個企業的戰略定位都應該是對內外資源條件綜合分析和對未來趨勢充分評估的結果。
戰略是否最佳顯然不是以其定位是否中高端來界定的，而是以其是否適合企業條件并能夠給企業未來預留足夠的成長空間為標準的。
須知，一個企業的發展空間和發展能力與其是否定位于中高端沒有必然關系，而與其定位的領域本身屬于“藍海”還是“紅海”，以及其在該領域的系統競爭能力直接關聯。Vacheron Constantin發展的很好，Swatch一樣發展的很好；定位于高端商務市場的美國各大航空公司在行業危機面前紛紛破產重組，而定位于大眾市場的西南航空公司卻活得很好。
同樣，白酒行業也概莫能外。
作為戰術意愿來說，所謂的“占有一席之地”以便“打高帶低”更是當前白酒行業很多區域品牌的通病，本質上是對真正的品牌運作規律缺乏理解、“以術求道”的結果。
很多企業為了實現“打高帶低”而將企業戰略不知不覺引入歧途，大量的企業資源、傳播費用聚焦于中高端產品的強行塑造，造成對消費者認知的干擾與混淆，最終導致“向上不成，回頭不能”的局面。
就企業本身而言，中小型企業進軍白酒中高端市場風險進一步加大，他不是來源于價格本身的風險，而是來源于企業塑造品牌的能力以及競爭對抗的能力。
目前的競爭，已經升華到品牌的競爭、資本的競爭、企業綜合實力的競爭上面來了，小企業一般根本不具備這些深層次的競爭優勢。因此，這種風險的本質就是白酒企業對中高端品牌構建能力的強弱，以及能否持續提升這個品牌價值的資本支撐，以及企業針對競爭攻擊對抗能力。
對于中小型企業來說，在大量的酒廠紛紛拔高價格，大走中高端、高端路線，如果你能根據企業現狀，反其道而行之，在初始專注于低端酒的戰略經營，無疑會減少很多市場阻力，等到擁有了市場與規模，擁有了企業影響力，擁有了運作中高端的資本，再華麗轉身，才能夠確保企業快速走上成功之路。（智卓營銷咨詢 朱志明）
