現在幾乎所有的經銷商都在說“生意難做”，幾乎所有的經銷商都將難做原因歸結為競爭等外部因素，卻沒有從自身存在的問題看待目前的境況。
一：告別厚黑手法
現在幾乎所有的經銷商都在說“生意難做”，幾乎所有的經銷商都將難做原因歸結為競爭等外部因素，卻沒有從自身存在的問題看待目前的境況。
在廠家的營銷組織及現代零售渠道管理已經掌握先進營銷方法的背景下，經銷商卻還停留在以前批發商慣用的陳舊操作思想里，那些近30年來經銷商與廠家過招的“厚黑手法”，曾經是經銷商的“盈利模式”，現在卻成了阻礙經銷商“長大”的“原罪基因”!
經銷商在與廠家交手中經常使用的厚黑武器有四種：
1.套貨(款)：通常采用的手法有三類：
第一、直接要鋪底貨。廠家要回籠資金的時候，如果銷量不好就聲稱自己也鋪底給渠道客戶，收不上來;如果銷量好就搞出一大堆“口頭承諾”的銷售費用來沖抵;
第二、要求貨到付款，等貨到倉庫了就編出各種理由拖延付款，這是用欺騙的手段變相搞鋪底貨;
第三、票據套款，利用銀行系統轉帳時差及保護存款人的政策，開出真實的匯票，然后計算貨到時間，在貨已到款未到的間隙從匯出行將匯款截住，采用掛失、退單甚至與銀行辦理人員勾結等手法。
2.“黑”促銷費用?？丝蹣悠坟?、變賣廣告品、虛報促銷費用、收取媒體廣告傭金等，這些對經銷商都是家常便飯。在九十年代酒類銷售的黃金時期，廠家業務主管在經銷處經常碰到的就是廣告公司的老總，有的經銷商干脆讓老婆或情人開起了廣告公司，前面賺產品錢，后面賺廣告費，不亦樂乎!
3.“竄”貨。利用地區銷售差異及促銷政策差異，前門進貨，后門出貨，不用費勁就輕松賺取差價。結果產品價格逐步降低，這個過程稱為“剝盤”，即象撇脂剝皮般將產品的利潤空間壓縮，直到無利可圖，品牌淪喪。
4.“倒”價。這通常是經銷商對廠家進行報復性攻擊的慣用手法，比如正常20元的貨賣12元，將市場渠道價格一下子拉下來，導致正常價格無法出貨，這被稱為“砸盤”，經銷商用較小的虧損致使產品出現間發性斷流乃至做“死”。
上述厚黑手法基本上是不違法的，是屬于商業道德的范疇，用這些手法謀利的經銷商雖然還有，但機會已越來越少，隨著法律制度與法制意識的健全，這樣做的風險也越來越大。
這些行徑其實都是經銷商不成熟的表現，對經銷商樹立自己在區域內品牌，以及成為盟主做大做強都是有害的，也是很多風光一時、財大氣粗的經銷商走向敗亡的“原罪基因”!
二、掌握“七種武器”
孫子曰：兵者，詭道也。
競爭不是講感覺談感情，競爭就必須運用智慧獲取勝利，任何戰斗都需要武器，我們為經銷商打造新的“七種武器”，它既是一種方法，也是一種智慧，是知之則強、用之則勝、熟之必霸的大智慧!
第一招：寓引導于服從。
孫子曰：軍者，合于利則動，不合于利則止。
經銷商在與廠家過招過程里最容易犯的錯誤就是前倨后恭：確定合作之前百般挑剔，貨款打過之后就惟命是從。這是用普通人的心態談生意：你有求于我時態度傲慢，自己有求于別人時低聲下氣。
如果經銷商換個角度思考，從生意機會的平臺上開始與廠家的談判，那么就不會出現態度上的差別。經銷商的目的是追求最后的結果：賺錢，不是享受過程的快感，或者說一點面子的滿足。
因此，經銷商必須從一開始就明白：對于任何一個產品來說，銷售與推廣的主動權始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時開始就抱著服從的心態，認真聽取廠方對市場的分析、計劃、方法、資源，通過對銷售計劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風險，同時考察廠家的真實意圖、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。
經銷商應該不吝惜付出任何市場努力，但必須追求一個結果：賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的中心點。經銷商通過對廠家產品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調查的方法測試渠道商、消費者的態度與評價，基本可以判斷出產品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。
不管是合作方式如何，掌握主動、控制風險是經銷商的內心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號，是一體之兩面，如陰陽一體構成的太極圖。
《三十六計》之“瞞天過海”曰：陰在陽之內，不在陽之對。
經銷商如果不學會服從，則很難令廠家放心地將強勢品牌交付出來，而且也不能達成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時忍讓，終歸會想辦法改變境況。
在生意規則內的服從是引導的基礎。經銷商能夠對這一點悟透，基本上可保證合作在可控的風險中發展。
第二招：以彼之道、還施彼身。
廠家與經銷商的發生沖突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始于市場觀點的分歧。比如當廠家的市場策略由大流通轉入現代渠道，或是要求加強市場服務、進行渠道精耕等，如果經銷商不能與廠方保持一致，合作關系必然岌岌可危。
經銷商必須分析廠家的市場策略、銷售政策，包括銷售管理制度、流程、格式等，應該掌握得比廠家的業務代表還要熟悉。
由于廠家是按照現代營銷理念進行組織設計、市場規劃，而且是職業經理人管理，因此，經銷商也必須實現經理人管理，才可以與廠家順利對接。國內較大的經銷商通常設置市場部或品牌部，專門負責與廠家共同進行市場分析與策劃。
經銷商的市場部或品牌部對廠家是負責談判與市場促銷策劃，對內則推動業務各部門執行，擔負著總參謀部的職責。
這些經銷商的經理人熟悉現代市場營銷的理念與方法，對于廠家有專業的認識，可以用不同廠家的不同市場操作理念進行溝通，站在如何通過市場實現雙贏的立場，實現與廠家溝通的專業對接。
只有熟悉了廠家的市場策略、管理制度，才可以做到以彼之道，還施彼身，從而掌握主動權。
第三招：制造依賴。
對于廠家來說，好的經銷商最好是超級“提款機”，什么時候要打款就什么時候打，而且還不要求太多促銷政策，這就好象一個老婆希望自己的丈夫可以隨時支付任何帳單，還沒有任何嗜好。而經銷商與廠家的想法也大致相同：廠家總是給很多市場支持，決不強求打款進貨，這就象丈夫希望自己的老婆既是靚女加富婆，又是烈婦加主婦。
廠家選擇經銷商銷售模式的另一個原因是不想貿然投入資源，而將經銷商作為開路先鋒。由于廠家在進入市場的初期，對當地市場缺乏認識、沒有現成的渠道關系、銷售隊伍不健全等，選擇了代理通路模式開發市場。
廠家在與經銷商關系里的不利因素正在于此，這就是經銷商必須保持的合作均勢。
經銷商要建立分銷廠家產品的全部渠道，阻斷廠家對市場渠道的染指，同時要有在發生廠家介入或剝奪經銷商原有渠道通路時不惜決裂的意志。
從根本上講，如果廠家決心不惜資源，由自己直接進行市場運營，經銷商是阻止不了的，經銷商保護自己的渠道資源，要堅決反對廠家實施系統外的分銷措施。但任何時候都不需要搞信息封鎖，而要主動與廠家分享品牌的渠道銷售數據。
因此，制造廠家對渠道與現金流的依賴，是經銷商保持與廠家合作均勢的決定因素，一旦這一均勢或其中的因子發生變化，那么廠商之間的關系就會發生改變。
孫子曰：勢者，因利而制權也。
經銷商作為授權代理商，必須通過對合作均勢的把握變被動為主動，才能充分獲取代理之利!
第四招：以夷制夷。
所謂的以夷制夷實際上是指經銷商平衡經銷產品的組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。
現在的廠家往往要求經銷商不得經營同類產品，或設置專銷獎，以求建立封閉式經銷系統。比如啤酒經銷商就不能經銷其他啤酒品牌，但可以經銷白酒、葡萄酒以進行互補;而液態奶則基本采取直營或專銷的形式。
經銷商應該怎樣選擇產品組合，才能既降低通路成本，又有抗風險能力呢?
互補是絕對必要的，主要分三類情況：淡旺季的互補、同類產品不同檔次的互補、同渠道不同品類的互補。
以夷制夷的策略與其說是用不同廠家產品來相互壓制，倒不如說經銷商對自身經營穩定性的控制。合理的產品組合原則是，經銷商任何品牌的銷售額不要超過總經營額的40%，同時在每一類別或季節性產品中的第二品牌的銷售額不要低于第一位品牌的40%左右。當銷商按照這個規則去組合經銷產品的結構時，不僅可以起到以夷制夷的效果，同時可以保持業績的穩定增長，不會出現一榮俱榮、一損俱損的情況。
第五招：舍小取大。
經銷商給廠家的印象是計較小利，表現之一是經常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業務員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動費用上犧牲利潤;其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產出不成正比。
實際上，渠道業務隊伍與終端促銷隊伍是經銷商的兩大法寶，經銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當然可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用。
淡季時廠家業績壓力較大，經銷商應該積極策劃一些市場促銷辦法，邀請廠家業務主管參與，在費用上可以采取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值對于旺季時的利潤來說，基本上可以忽略不計。
孫子曰：軍爭之難，在以迂為直，以患為利。
經銷商如果具備認識產品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，確實需要對利益的沖突有更深刻的領悟。
第六招：重視過程
經銷商在與廠家交往過程中，實力較大的經銷商比較注重合同，往往對廠家的格式合同提出諸多詰難，導致談判的困難，有時爭取了一些似乎與己有利的條款就沾沾自喜，而在以后的實際操作時放松風險控制。
其實，在與廠家交往中，應該注重過程控制，也就是說不管合同簽得是否對自己有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括：以可以鋪貨量確定進貨額、以消化速度確定安全庫存、市場費用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費用、資金安全第一等。
新型經銷商不是傳統意義上惟利是圖的“中間商”，而是擔負獨立責任、依靠自己獨立價值贏利的“渠道橋梁”，是幫助廠家實現低成本、快速度打造品牌的重要環節
新型經銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時期里是新型經銷商的“附庸”。因此，按照商業邏輯處理合作過程是實現共同發展的關鍵
第七招：神龍見首不見尾。
在與廠家的交往中，經銷商最大的“籌碼”不是渠道網絡、資金、人員、車輛等，而是經銷商老板自己。
生意越大，經銷商就越應該依靠職業經理人，而不是自己的感覺。經銷商要把握與廠家合作的主動權，大部分取決于經銷商對自己的管理。也就是說，在與廠家的談判過程中，經銷商本人要“多聽少說”甚至讓廠家認為只是一個禮節性存在，應該讓經理人充當主角。
由于經銷商的決策具有獨斷性，沒有更高的約束，如果經銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時導致公司信息(談判底線)過早過快地被廠方掌握。
經銷商應該注重對自己的管理，對廠家來說，與經銷商直接談判就是成功的一半，而對經銷商來說，控制與廠家直接談判的次數則是掌握主動的重要方法。
這不是鼓勵經銷商故弄玄虛，或有意回避廠家，而是要經銷商明白自己的命門所在，如果這一點做不好，將會陷于被動。
以上七種武器是經銷商拋棄厚黑手法，而學會用智慧創造有利合作關系的“陽謀”之道。
三十年來，各大廠家為了利用、控制經銷商，對經銷商進行了無數的分析解剖，可口可樂的“101模式”、寶潔的“分銷商2005計劃”、頂新的“渠道精耕”、統一的“協銷”模式、百事可樂的“直控終端”模式等，迄今為止的渠道管理模式大多數是站在廠家角度談合作，經銷商處于被動追隨的狀況。在如此之多廠家的精辟分析下，經銷商早已沒有多少秘密或絕招，不僅沒有了主動權，甚至失去了主見，“物流配送商”就是對這些經銷商的正式稱謂?，F在到了中國經銷商覺醒并打造自己的核心競爭力的時候!
經銷商兵法之二：挑牌技巧
<一>廠家為了挑選合適的經銷商已經發明了太多的理論與方法，而經銷商如何挑選廠家及品牌則基本上靠經銷商老板的社會閱歷。與廠家挑選經銷商的方法相比，經銷商挑選廠家的方法幾乎是空白，兩者研究的文獻在數量上可能是1000：1都不為過!
這種知識不對稱現象不僅對經銷商不利，對廠家也不利：經銷商不會挑選合適的廠家及品牌，也意味著廠家挑選不到合適的經銷商，因此，經銷商必須從理論高度解決品牌選擇的決策思維模式。
當營銷書籍、雜志、網站上充滿著廠家如何挑選經銷商的文獻時，當廠家宣稱不選最大選合適的經銷商的時候，經銷商們做何感想?難道廠家不喜歡有實力的大經銷商嗎?其實有這種思想的廠家無非是對自己不自信、對未來的市場控制權有不安全預期罷了!
經銷商目前的“選牌”方法無非以下三類：
第一種、感覺型：這個品牌的設計效果及產品看起來不錯，市場潛力應該是有的;
第二種、保險型：這類人喜歡選擇知名品牌或廣告投放量大的產品，他們認為大品牌比較保險;第三種、生意型：關注廠家的支持力度、促銷政策、貿易政策(鋪底或帳期)。
所有的經銷商都會根據自己的社會經驗證明自己的選擇是理性的、精明的、正確的，可本質都是上述三種類型，而且其非理性程度與消費者在選擇購買品牌或產品時沒有太大區別，經銷商如何挑選適合自己的品牌?
與廠家挑選合適的經銷商一樣，經銷商也必須去挑選適合自己的品牌與廠家，這是經銷商“挑牌”的第一個原則。這個原則就是說經銷商在挑選廠家前，一定要對自己的強勢方面有所認識，除非是為了將來考慮，準備借助廠家的品牌建立新的銷售渠道，一般要盡量以能發揮自己優勢渠道銷售潛力的品牌為首選。
這里還有經銷商通過不同產品的渠道結構來組合生意結構、調整隊伍結構的戰略性因素，在本篇暫不深入討論，僅以經銷商挑選品牌的決策方法為重點。
<二>廠家在生意鏈上對下游渠道的控制欲望越來越強，只有“智商”才可以在這個生意鏈中找到自己的位置。廠家既不會與沒有實力(資金、渠道、裝備、人員、關系)的經銷商合作，也不會與沒有現代市場營銷意識及銷售系統的經銷商合作。
原因是：中國市場正經歷前所未有的結構性調整，任何市場的戰斗都首先是廠家與廠家、品牌與品牌之間的戰斗，廠家采用何種銷售模式的根本動機不是考慮與經銷商的利益關系，而是能否在市場上戰勝對手。經銷商必須與廠家捆綁在一起、確保品牌獲得足夠的市場份額，才會贏得廠家的支持，也是對自己利益的最好保護，這并不意味著經銷商的“專營化”(專營化的經銷商已經不是獨立的渠道環節，嚴格地講并不是真正的經銷商)。
因此，經銷商必須具備現代營銷理念的思維方式，并用現代營銷的語言與廠家溝通，以做出高質量的挑牌決策，實現雙贏，這就是“5W2H決策模型”。
5W2H是品牌設計的基本方法，也是品牌必須解決的問題，因此經銷商反過來按5W1H法挖掘出廠家的銷售思路及市場政策，就是最佳的決策模型。
5W2H是英文WHO(誰)、WHEN(何時)、WHERE(在哪里)、WHAT(什么)、WHY(為什么)、HOW(如何)及HOWMUCH(多少)的縮寫，包含了品牌從戰略(WHO、WHY)到策略(WHAT、WHEN、WHERE)直至戰術(HOW)的完整運作系統，在加上另一個H—-HOWMUCH(多少)即品牌預算，實際就是一個完整的品牌運作全案!
經銷商挑牌決策模型(5W2H法)可用下圖表示：
這也是經銷商與廠家進行談判的模型，其結構與順序是這樣的：
中間層是談判的主題內容：從產品(WHAT)到WHO(目標消費者)，這一層次主要解決產品銷售層面的問題，包括產品類型、價格設定、渠道模式、年度市場促銷安排、消費群對產品的接受度等。上層的WHY是要求廠方提出有說服力的證據來證明中間的部分是正確可行的，此一層面的談判是解決生意的市場風險性。
下層的2H則要溝通如何做市場及市場投入預算問題，這個層面要解決市場可開發性問題。上述三個層面7個關鍵點的談判，可以幫助經銷商建立起一套理性決策模型，經過這個模型的考察，經銷商選擇品牌的風險將大大降低，也能更加準確地判斷品牌的前景、實力，及企業的企圖心、銷售政策等。
