當大家在剁手時，酒類電商領域悄然發生了一起改變行業格局的并購，行業第一將易主誰家？
當全民“剁手”時，酒類電商正在突變
11月11日傍晚，每年一次的“雙十一”狂歡正要逐漸散場，酒類電商大戰卻才剛剛進入高潮。本就不平靜的酒類電商江湖中，又投入了一顆重磅炸彈——1919與購酒網宣布戰略性合并。
從“雙一十”當天的銷量來看，1919銷量1.57億元，酒類銷售排名第一，購酒網銷量0.55億元排名第三，這是行業老大和老三之間的合并。
同58趕集、滴滴快的、美團點評、攜程去哪兒一樣，這將是一次足以改變整個行業格局的戰略合并。
1919的世界沒有“寒冬”
今年下半年以來，互聯網行業內的大型并購此起彼伏。一大批創業公司死在黎明前，一大波行業巨頭接連無奈抱團合并，“資本寒冬”的論調一時甚上塵囂。
與其說是“資本寒冬”，不如說是資本終于在“高燒”之后，回歸常溫。“虧損換市場，低價換用戶，燒錢換增長”的行業“繁榮”正在消散。
在跑馬圈地的擴張期，成長的速度也許比運營的效率更為重要，人人網、一號店、凡客等企業不惜燒錢補貼換取增長，搶占上升和融資通道。但隨著互聯網流量紅利逐漸散去，過度投資的行業必然要擠出水分。
多余的水分擠出，行業會回歸到良性的秩序與常識中去。那些在全行業狂熱之時埋頭前行的企業，那些自始至終都專注模式生長的企業，在此時反倒會迎來久違的春天。
1919與購酒網的并購，恰恰是一個最好的例證。誠如1919董事長楊陵江所說，“并購是來完善戰略布局”。
兩家一直低頭趕路的企業，終于要攜手走入大好時光。
線上線下互補
盡管已經做到行業第二，但由于根在門店，又不在線上燒錢，1919在酒類電商領域獲得的認知，與實際地位并不相符。與電商領域排名第三的購酒網合并，很大程度上彌補了1919在線上專業性、關注度和用戶量的不足。
從雙方合并后的人事和戰略安排也可以看出，1919的電商總部將遷往上海，由購酒網董事長趙小偉出任電商公司總裁，進行統一運營；而購酒網的B2C和B2B銷售的線下配送業務全部交給1919的全國門店來實現。
1919與購酒網將成為酒類流通領域實力最強的企業，線上線下銷售、快速物流配送體系、消費者體驗等多方面，都在在酒類流通企業里處于領先地位。
生態關鍵一環
天貓、京東這樣的平臺級入口都在大肆橫向擴張，“流量之爭”“流量為王”的風氣，讓人們大多忽略了一個問題：有入口，就需要有出口。這也成為了1919立足專業領域不斷垂直延伸的商業邏輯。
楊陵江規劃中的1919線上生態包括了精選商城、專業白酒、專業葡萄酒、POP商城、B2B平臺、用戶定制、酒文化頻道七大版塊，再加上線下的門店和配送站點。這是一個完整的垂直服務體系，而購酒網將是構建這個生態的重要一環。
1919的算盤是，不管流量從哪個入口進來，天貓也好，京東也罷，最終始終需要1919這個出口平臺來完成用戶服務。夯實供應鏈、用戶服務、商家服務、倉儲物流這些基礎服務，再將基礎服務提供給各個平臺，從而獲得絲毫不遜色于入口的“出口話語權”。
尤其是像酒水電商這類進行實體商品流通的企業，線下服務始終是繞不開的坎兒。即便不燒錢買流量，流量最終都會“百川匯集”到好的出口。那就讓入口級平臺完成用戶引流、用戶下單等線上過程，1919來完成訂單配送、用戶服務等線下流程。
入口多元化平行擴張，出口專業性垂直延展，一橫一豎之間，是兩種不同的思路和未來。
對手就在那里，目標在遠方
拿下“雙十一”酒類銷量第一的位置，發布與購酒網戰略合并的消息，1919給兩天前剛掛牌新三板的酒仙網送上的可謂雙份“驚喜”。
“誤傷”酒仙網
“我們真不是為了排名，根本目的是1919戰略發展的需要。”楊陵江反復強調與購酒網的合并不是為了與酒仙網爭奪市場老大，酒仙網只是1919發展戰略中必然會跨過的一個欄，但跨欄并不是目的，只是奔向終點必經的過程。打擊酒仙網？不好意思純屬“誤傷”。
2013年“雙十一”時，酒仙網天貓旗艦店銷售額6105萬元，第二名購酒網2200萬元，酒仙網優勢明顯。但是到了2014年“雙十一”，預估銷量將超過1.2億元的酒仙網，結果只增加了1000多萬元，銷售額僅在7100萬左右，增幅明顯放緩。
相比之下，2013年的1919，對“雙十一”還懵懵懂懂，可能是唯一不加班的電商公司。但是幾百元的銷售額依然排名行業第七。到去年“雙十一”時，1919天貓平臺的銷量已經達到7200萬元，今年更是激增到1.57億元，奪下行業第一。如果算上購酒網的0.55億元，兩家企業合并后的天貓銷量將達到2.12億元。
老大易位，由此帶來的市場格局改寫，對酒仙網的市場關注度和再融資都是一次不小的打擊。根據互聯網721原則，丟掉了行業第一的酒仙網，未來想象空間正在不斷貶值，在資本眼中行業第一與行業第二的價值相去甚遠。即便登陸了新三板，但失去了資本認可，酒仙網高舉高打的商業模式還能繼續么？
2014年酒仙網營收是1919的2.5倍。由于毛利潤率較高，2014年酒仙網毛利潤的絕對值幾乎是1919的4倍（兩家的毛利潤分別為1.03億和4.07億）。但說到凈利潤，酒仙網則遠遜于1919。2014年，1919凈利潤909萬元。同期酒仙網虧掉2.9億元。
從毛利4.07億元到虧損2.9億元，主要緣于居高不下市場費用，酒仙網用于搜索引擎優化、導航網站營銷、聯盟營銷等的費用高達5.5億元。高額的投入必然要有持續的資金支撐，2010年成立以來，酒仙網完成了7輪合計14.3億元的融資——平均每年融資1.4次，不是在融資就是在融資的路上。
但現在，投資者們紛紛捂緊了錢包，滴滴快的們的合并昭示著高投入換取市場正成為過去式，用價格補貼換來的用戶，終會在停止補貼之后散去。寒冬過后，商業模式正在回歸常識——花錢買市場可以把規模鋪得很大，但這并不是一種商業模式，企業間比拼的，最終還是商業模式的運營效率與盈利能力。
對酒仙網而言，丟掉“雙十一”第一的位置不可怕，可怕的是就此被1919+購酒網甩開了距離，失去了資本的信任，失去了下一輪融資與重塑商業模式的機會。
BAT之外的價值冠軍
2015年，互聯網領域的大型并購背后幾乎都有BAT的影子，加上三家企業各自幾十億美元的產業投資，互聯網空間中的流量正在向BAT集中。獨立平臺生存的空間變得越來越小，被收編或者死去，大量的創業者正在退場。
《商界評論》的一位作者，GE中國原副總裁許正先生提出，在未來只有兩種企業可以獲得生存。一類是借助互聯網技術進行產業整合的企業（平臺），另一類就是在整合平臺上提供高用戶價值的企業（價值冠軍）。
通往平臺的道路在BAT夾縫中越來越窄，即使能再造一個京東或蘇寧，最終也逃不出騰訊與阿里的資本范圍。成為價值冠軍，則意味著垂直與專業，但僅僅依靠互聯網與資本，并不會把二流的生意變成一流，真正的用戶價值在線下，在那些與用戶面對面的服務環節中。
現在的互聯網創業像極了當年的千團大戰，隨著商業模式常識的回歸，市場份額將越來越集中，場內的玩家也會越來越少。酒類電商將同樣如此。
