2016年大佬眼中的渠道變革與商機
2016年，酒類行業調整已進入了第三年，中國酒類流通領域渠道整合也在急劇提速。電商、酒類連鎖、圈層營銷等新模式以革命者的姿態，摧毀傳統酒類流通多級代理、層層加價的“任督二脈”，渠道商們人心思變，但大多數人并不知路在何方。
新的一年，渠道將發生哪些新變化，其中蘊含著什么商機？記者采訪了深圳怡亞通供應鏈股份有限公司董事長周國輝、浙江商源集團總裁朱躍明等大佬和智囊機構，聽其縱論渠道趨勢，暢談變革商機。
供應鏈生態圈是未來渠道整合的方向
作為中國供應鏈管理首家上市公司怡亞通董事長的周國輝，對渠道整合及變革有個人獨到的認識。他首先梳理了怡亞通作為渠道商的演進史：
第一個階段從1997年到2009年，這個階段為行業提供供應鏈服務，是行業服務型企業;第二個階段從2010年到2014年，開始進入分銷領域并建立平臺，成長為一個平臺型企業;從2015年開始，進入第三個階段，也就是建設供應鏈生態平臺，成為一個生態型企業。
按照周國輝的理解，生態型企業中，互聯網就起到一個類似生態圈的作用。物流系統、信息發布系統、支付系統、互動系統等這些系統共同構成了一個虛擬的生態圈。無論缺少哪個系統，這個生態圈就會失去平衡，從而崩潰。生態圈建成后，所有圈內企業將相互依存，共同發展。
為了實現打造生態型企業的目標，怡亞通確立了“3+5生態戰略”——“3”即線上宇商網(B2B)+云微店(和樂網的網上商店)+和樂網(B2C)，“5”即線下分銷平臺+O2O金融+終端傳媒+零售服務平臺+增值服務。最后是要達成“業務全球化、平臺互聯網化、運營大數據化、服務智能化、管理精細化”的五個現代化建設目標。
商源需要再次歸零
浙江商源集團董事長朱躍明是食品、酒水流通領域的傳奇人物。他通過商源集團的“五次歸零”，闡述了對渠道變革的認識和理解。
從1994年成立到如今，商源共經歷了五次歸零，每一次歸零，都推動著商源邁向新的發展臺階。
1994—1998年，定位是產品經銷商，盈利模式是“低進高出”吃差價。
1998—2003年，定位是品牌運營商，依靠品牌運營“伊力特”白酒，獲取了巨大的商業成功。
2003—2009年，定位是渠道整合商，投入2個多億，在浙江省控股、參股了20多家區域經銷商。
2009—2012年，定位是服務型平臺，不賺取差價，依靠平臺服務盈利。
2013—目前，朱躍明給商源的定位是再次歸零，做供應鏈平臺服務和價值鏈整合體現價值。
朱躍明以商源案例說明，渠道變革勢不可擋。而當趨勢來臨，只有順應趨勢，甚至“刮毒療傷”，才能“斷臂求生”。他舉例：2008年—2012年，名酒漲價購銷兩旺，一噸茅臺利潤可以達到200萬元，這時他的平臺理論也受到了很多員工的質疑。但是現在回過頭看，如果沒有當時的變革，商源就不能達到今天的高度。
對于未來，朱躍明提出未來商源要以互聯網+工具，整合公司的渠道運營、品牌運營、互聯網運營，按照專業化、資本化、證券化方向，打造酒類流通領域的生態圈，才能真正體現渠道商的價值。
不互聯 難生存
浙江百誠集團股份有限公司董事長葉惠中對2016年的渠道變革的看法是，目前流通領域的競爭，已經不是單純的價格、品牌等競爭。而是上升到供應鏈系統對系統的競爭，流通企業必須把握好上游廠家資源、下游分銷網絡、終端客戶、內部團隊管理、服務和促銷等各個環節，才有可能獲勝。而在目前互聯網大潮撲面而來的趨勢下，不采用互聯網+工具和思維對傳統流通環節進行改造，就極易被淘汰。
他指出，2016年公司一方面學習蘇寧“線下交易線上化”，大力開展線上業務，向互聯網企業轉型。另一方面，不斷調整產品結構，砍掉數量多但銷量小的產品，將資源向大單品類產品傾斜。
從單打獨斗到聯合艦隊
2015年，寧波駿隆供應鏈管理有限公司選擇了和怡亞通合作?？偨浝硇車１硎?，合作以前，公司是寧波當地縣級酒水市場強勢經銷商，代理區域前三的品牌，年銷售額過億。“雖然企業發展很好，但是縣級代理商受區域限制，很難有大的發展。而且僅僅只做酒水，品類難以擴張，公司發展遇到了瓶頸”熊國海說。
和怡亞通合作后，公司由一家代理商公司向供應鏈管理公司過渡。熊國海表示“在品類上由只做酒水向日化、家電、酒水、食品全品類擴張；在資金領域，怡亞通還能夠提供供應鏈金融服務，打通了經銷商的資金瓶頸”。他表示，公司在由酒水經銷商朝供應鏈公司轉型后，2年內向10億的銷售規模躍進。
渠道變革 給經銷商的三點建議
浙江省商務研究院院長張漢東是渠道整合領域的專家，他給經銷商提出了三點建議。
1選擇“莊家”，也就是選對合作伙伴很重要。
2做供應鏈公司，并非生產、營銷、品牌自己每個環節都要做。而是選擇自己能力最強的環節做，這就要求企業要有資源整合的能力。
3既然生態圈的競爭已經不是單一的競爭，那么企業自身的團隊和合作隊友也是成敗的關鍵。很多企業失敗，是因為“不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友”。(朱浪)
