如何實現供應鏈、銷售端的轉型？
“互聯網+”的概念提出后，各種觀點紛紛，各種解釋和說法都有，但大多將“互聯網+”理解成從移動互聯網運用的角度來闡釋，本文所界定的“互聯網+”是一種戰略思維，是基于管理的角度對過去傳統的管理方式以“互聯網+”來實現新的價值連接。這當中互聯網將是一個承載新企業戰略轉型的工具，以此為契機，重塑企業的戰略新常態?；ヂ摼W的發展經歷了一個時代的變遷，“互聯網+”4.0時代，為我們帶來了哪些改變?
“互聯網+”供應鏈
從企業運營管理供應鏈角度看，過去的方式大都停留在以產定銷的模式，這種模式導致每一次銷售都是不確定的，未來也是不可控的。這就導致所有的廠家在備貨和原材料采購方面存在巨大的不可控危險，于是紛紛利用財務賬期控制、競爭比價、合理庫存周轉等管理技術手段來實現風險的轉移。因為對于未來的不可知，因此，這種管控的信息量將是極為龐大且復雜的，每一個環節點都是如履薄冰，膽戰心驚，生怕意外出現后導致整個產業鏈的供應不及時或庫存過大的災難。
由此可見，過去的產業模式，每一個價值聯歡節間是信息不對稱的，彼此都處于“黑匣子”狀態，而結果也在彼得圣吉的《第五項修煉》中給予明確的分析和論述。
“互聯網+”4.0時代就是利用互聯網，在每一個環節的供應端和需求端給予透明化。這樣保證了信息傳遞的及時性，每一個環節都可以根據自己掌控的資源進行調整，以適應各自需求端的波動變化。信息由不透明變為透明，逐漸地由雜亂和無序向集中和有序轉型。這就是現在大家都在談論的“大數據”思維。其背后代表的是控制的精準，而過去環節之間是閉塞的，是彼此不了解的，互聯網出現就是打破這些信息孤島，由線性的連接變為“輪式”的連接，彼此交融，根據需求方的變化，各自補位，及時調整。大量節省庫存的資金占用和運營管理費用，提高供應效率。
比如小米手機的案例即為此，小米先是根據用戶的需求重新定制了手機產品，同時在需求端發出提前訂購的需求，在大多數會員提供定金后，具體銷量基本得到確認，然后再反向控制供應價值鏈的體系，降低費用和成本，以輕資產的方式來重新整合整個產業鏈。
這種模式的變化不僅僅為企業帶來絕大的利潤回報，最主要的是通過“互聯網+”將先前由原材料(供應端)到銷售端(需求端)產業鏈方向改為按需定制的價值鏈需求控制供應的反向模式。
這就意味著，“互聯網+”戰略的4.0版，其實代表的就是由供應鏈向生態鏈轉型。
銷售端的徹底轉型
“互聯網+”4.0時代，銷售端的變化最大，將徹底由傳統由內而外的銷售模式向由外而內的銷售模式轉型。
品牌由銷售向人文精神轉型。移動互聯網時代以后帶來的最大變化不是技術革新，也不是模式創新，更不是所謂的大數據，而是社會人性的回歸。自亞當斯密提出“分工理論”后，整個管理學的發展一直都是沿著這個軌跡在前行，即不斷分工，不斷精細化。但人終究不是機器，大規模工業化的負面效應已經彰顯，即人性的喪失。而移動互聯網使得社會成為碎片化的趨勢日益明顯，這就形成了社會化的小圈子現象越來越多。
典型案例就是每一個人的微信群或QQ群的興起。這種小圈子化后使得一些人的個性與需求在短時間內迅速崛起，用社群現象來說，這就是所謂的守望相助精神。
移動互聯網打破了專業化分工帶來的壁壘，重新因為彼此的自由連接和無拘無束而重構了社會生態，甚至社會文明。
所以對于品牌來說，你賣什么并不重要，重要的是你所賣的產品背后的品牌價值觀是否能和社群的價值相吻合，若能夠引起共鳴，那么可能效果更明顯。正如羅永浩賣的不是錘子手機，而是背后隱藏的“工匠精神”。只有在情感層面引起小圈子群體深深的共鳴，那么買買買就不是個事，多少錢也不重要，重要的是消費者喜歡。
由渠道管理型向場景營銷轉型。渠道在中國是營銷繞不開的話題。在過去有很多營銷觀點都是說明渠道在國內市場的重要性，比如渠道為王、終端制勝、深度分銷等等。很多觀點都在某一時引領風騷，這也說明在當時這些理論都是極其有效的，否則也不會有如此多的粉絲追捧。
然而“互聯網+”4.0時代下，渠道受到極大的沖擊和擠壓，生存空間越來越狹窄，這就引起傳統渠道的思變。其方向即為由管理型向場景營銷轉型。
場景營銷的場所將不再是產品陳列中心，也不是銷售終端，而是一個體驗中心。是一個用戶來此進行體驗的場所，來此與產品和品牌互動的場所，通過深度體驗來完成彼此間的情感共鳴以及價值分享。如果還是過去那種以促銷、推銷、打折的思維在做，那兒必然導致顧客的反感，這種反感是源自客戶需求發生了變化，他們要的將不再是是否具有某種功能的產品，而是這種產品能否和自己情感發生共鳴，簡單來說就是，我是否喜歡它。
場景營銷的人員都是入口的節點。每一個業務員將不再是推銷員，而是銷售顧問，即站在客戶的角度上來為客戶提供可行的解決方案，讓客戶自己來決策，而非坑蒙拐騙，從客戶的口袋里掏錢的思維。所以未來在終端銷售現場，業務員必須發生質的變化，這種變化是脫胎換骨、由內而外的心靈變化。
從這點說，“互聯網+”4.0時代，傳統的終端攔截、促銷等手段和方法都將逐漸消失，因為沒有人來，即便來了也沒心情和時間來聽你進行促銷推廣。所以從這點看，場景營銷對于渠道來說將是一個客戶導流的入口，是實現線上與線下彼此間融合的切入點。
研產銷真正一體化
研產銷一體化，過去這個概念也存在，但至今依然是各自為政，其根源就在于研產銷各自為戰，都是為了完成任務而去執行，缺乏系統針對性，為誰而研發?如何來生產?怎么來銷售?這三個問題始終缺乏統一的核心。
由單純的生產銷售產品向用戶精細服務轉型。過去的生產在戰略上來說基本大都是大規模生產的思維和模式，即只要建好工廠，擴大產能，進而大規模的價格戰的血拼模式，這種模式發展到今天，我們已經看到了其帶來的危害，屬典型的“殺敵一千，自傷八百”，可謂得不償失，整個行業最終的結果就是導致嚴重的產能過剩!這背后代表的邏輯就是忽視了市場的真實需求，盲目或一廂情愿地去放大產能而導致的惡性循環。
銷售型生產制造加工模式背后也代表著一種由企業內而到企業外的思維模式，簡單比喻就是，“我不管你是否需要，反正我看好了，就以大規模優勢形成價格利器來強行整合市場”。這最終的結果已經顯然，以家電行業的空調為例，我們除了賣價格和功能外，至于消費者到底需要什么樣的空調是不去思考的，甚至都不需去理睬的，反正只要價格低就可以了。
誠然，消費者需要低價格的產品，但絕不是唯一需求，而是更多層次的多方面需求。這個需求從哪里來?從龐大的用戶調研和數據采集那兒得到，這就是互聯網的作用和真正的價值體現。
在“互聯網+”4.0時代，按需定制的大規模生產制造成為可能!
企業組織由單純的扁平化向有機動態組合轉型。扁平化過去是一個組織發展趨勢，但隨著泛互聯網化的不斷發展，僅僅扁平是不夠的，至少過度的扁平意味著需要更精干的控制體系和能干的人才匹配，而這兩點往往都是企業中存在的兩個巨大痛點，因為企業根本就沒這種能干的人。
有機動態組合的組織形態，簡單比喻就是蜂巢式的組織結構模式，簡單說就是“觸發一點而全局共鳴”的組織形態。為此，日本管理學家提出了“阿米巴”經營的管理思想，其背后代表的邏輯就是把經營單元最小化，然后每一個經營單元都獨立面對市場的壓力進行反應。
國內有很多企業都在嘗試“阿米巴”經營管理模式，但成功者寥寥。原因在于只是做到了阿米巴的術而忽視了阿米巴經營的魂。其魂就在于每一個員工要像蜂巢中的蜜蜂一樣，既要有明確的分工，又必須具備協同作戰的特性。分工與協同二者缺一不可，行為上是分工的，而骨子里卻又是協同的。
在這個層面，每一個節點，甚至每一個人都能做到精準動作和摒除無效動作，而這是管理學思想萌生的源頭，在今天即將成為可能。
過去這點很難達到，要靠員工的自覺來完成，必然帶來組織的推諉、扯皮、效率低下現象。而“互聯網+”4.0時代的到來，意味著不僅僅是每一個經營實體可以做到有效的信息共享，有效監管，即便是每一個個體，只要其個人數據納入互聯網這個系統中，那么其個人的行為就能做到有效的監管和考量，而且實時動態。這也就意味著，管理越來越透明化和簡單化。背后代表的是大量的數據分析和實時判斷。
組織流程將根據客戶需求來重置，這可能打破原有的部門觀念。在咨詢公司設計組織結構時，往往是戰略決定組織，組織決定流程，流程形成表單，表單形成崗位職責，最終形成績效考核表，約束和控制每一個人的行為，使之為組織戰略目標服務。
而現在因“互聯網+”4.0時代的到來，一切都將被顛覆。
新時代的流程驅動將成為重要的組織推動力，而流程就是緊緊圍繞用戶需求，展開新的服務流程，凡是和用戶需求沒關系或者不能為用戶提供價值的流程或崗位都將是無效的，都將是要被顛覆的。
在這個大前提下，傳統的職能直線制甚至事業部、中心制等經典的組織形態模式可能都將受到挑戰。這樣的組織將徹底以用戶需求為底層，重構組織的邊界和崗位職責。所有的部門只有一個核心命題——為你的用戶提供服務!
“互聯網+”4.0時代是一場機遇，正如每一次產業革命一樣，信息化時代已經來臨，在這個過程中，唯有順應時代潮流，積極融入到這個新的競爭生態環境中，適應并改變才是唯一出路。畢竟，這朵互聯網之花已經開放，關鍵的問題是你將在哪兒。（高春利）
