這個武器，就是大單品。大單品的本質，是它創造了一個新市場和新品類(老企業的老產品中可以挖掘成為大單品的，也是因為它代表著一個細分市場)。
大單品，不僅僅是一個具有差異化特征的產品，不僅僅是一個改良性產品，也不僅僅是一個微創新產品，它是一個代表著不同市場、不同類的產品。它是一個革命性的產品。
新市場突破和新品類突破，比單純的銷量突破模式更有力量，速度也更快。因為它具有更為強大的產品力，而且這個產品力是沒有可比性甚至沒有競爭對手的。所謂“沒有競爭，就是最好的競爭”，在大單品身上，體現得非常明顯。
正是因為大單品具有如此巨大的市場突破力，所以，一旦企業在一個或幾個根據地市場取得突破之后，向全國范圍內的全面突破，就能速度更快、力度更猛。
這種“大單品突破模式”，與常規的銷量突破模式相比，可以大大節省企業培育新市場、培育新品類、逐個突破區域市場的時間和成本。
眾所周知，一個企業從0 到1 個億，依靠老板的智慧和能力，就可以實現，這個階段是企業求生存的階段。然后，從1 個億到5 億，是一個門檻，這個階段，是企業第一次突破階段，是從生存到求發展的階段;再后，從5 億到10 億，又是一個門檻，這個階段，是企業第二次突破階段，是從發展到做大的階段?？傊?，企業每過5 個億，大概就要跨一個門檻。
常規的銷量突破模式，依靠產品的高性價比和對渠道的精耕細作以及區域市場的逐個滾動復制，完成從零到1 億，再從1 億 到5 億的第一次突破，是一個漫長的過程。比如，老干媽辣椒醬，從推出到銷售6 個億，用了7 年;紅牛飲料從推出到銷售1 億美元，用了9 年……
而老干媽和紅牛，已經是非常卓越的產品了，甚至其本身就是大單品。即使是如此卓越的它們，也用了很長的時間才完成其第一次突破的過程。
而在中國市場上，我們會發現很多企業，辛辛苦苦做了十年、十五年、甚至二十年，但是，銷售規?？偸巧喜蝗?，仍然在三五個億之間徘徊，甚至有的企業還在幾千萬到1 個億之間徘徊……
這些企業經歷了幾十年還不死，說明它的產品還是有競爭力的。但是，為什么做了幾十年都還沒有做大呢?因為這些企業家沒有找到突破的模式。
而一旦找到大單品突破的模式，企業的銷售規模將發生天翻地覆的變化：
王老吉從1.8 億到6億，只用了1 年;從6 億到15 億，還是只用了1 年;
六個核桃，從0 到3.6億，花了4 年;從3.6 億到10 億，只用了1 年;從10億到15 億，也只用了1 年;從15 億到30 億，還是只用了1 年……
筆者認為，不是企業有沒有競爭力的問題，而是企業有沒有找到大單品突破模式的問題。常規的銷量突破模式，與大單品突破模式相比，所需時間竟然如此懸殊，效果也竟然如此天壤之別。
從世界市場來看，做企業，最終只有兩個結局，要么，整合別人;要么，被別人整合。從中國市場來看，做企業，最終也只有兩個結局，要么，在爆發中實現跨越式、顛覆式成長;要么，就在沉默中等待死亡。
