“四個下沉”
名酒的下沉有一定的步驟和周期性，2012年底如果說行業調整中反應較快的我認為是區域性的白酒品牌，因為他們的市場邊界和品牌邊界都比較低，所以一些區域企業銷售額雖然受影響，但是大多沒有傷到元氣，筆者作為多家企業的服務顧問，也率先在行業中提出四個下沉“產品下沉、渠道下沉、服務下沉、品牌下沉”。這一時期重創的是茅臺、五糧液及次高端的水井坊、舍得、郎酒、汾酒等品牌，除深受輿論壓力及價位的迅速回落，傳統的大商和粗放的分銷模式基本難以抵抗集中的真空壓力期。
歷經三年和經濟的逐步修復，名酒已經呈現出多層次、立體性、精細型的恢復增長：一類如：茅臺和五糧液已經率先企穩，價格已逐步企穩回升，消費快速從政務開始切換至商務消費，系列酒推廣及營銷工作正逐步有序推開;一類如：沱牌舍得、酒鬼經過股東置換、股權改革等體制變動，具備了業績反轉的條件;一類如：洋河、古井是新時期營銷的代表，在品牌加資源的雙向優勢疊加上，增速不降反升，這點從年報及股價上都能反應出來。目前來看不斷在下沉價格，突破區域性品牌的核心價格帶，系統優勢不斷凸顯。
應對角度
從應對的角度來看，首先是區域品牌的重視程度問題，過去名酒做名酒的，區域龍頭做區域龍頭的，區域品牌做區域品牌的，大家價位分離，人群分離，市場交叉較少，筆者也經常聽到一些酒企的負責人說到我們有自己的價格帶，做本地消費者，名酒不會彎腰那么深，風險不會很大。但這種論調是極!其!危!險!的!
名酒的這種下沉給區域品牌帶來的競爭擠壓效應我認為會逐年變高，競爭的層次和資源的使用也會不斷被抬高，這是產業發展的必然，也是繼啤酒大整合后的第二次酒品類的大整合，這輪名酒的發展除了充分發揮其品牌、釀造及資源方面的優勢外，也是名酒系列酒運作、渠道進一步下沉等過去忽視的“短板”補充階段。而這塊過去區域性品牌的傳統優勢也必將被對沖，產生比較持續的影響，這點從洋河從過去藍色經典系列到現在的洋河大曲系列的精細化操作，劍南春的金劍南，銀劍南的快速提升都可以感受出來。
“價格帶”操作從操作上來看，區域品牌首先要建立核心價格帶的絕對優勢，并且要敢于不斷突破已形成優勢價格帶的上限。這輪價格的回歸已經逐步清晰的呈現出高端茅五(600-1000)、次高端劍南春(300-500)、新商務洋河海天藍(100—300)及朋友聚飲帶盒(50-80)，不帶盒(30—15)光瓶簡裝，五個有目標消費群，有市場空間的價格帶。過去區域性酒企的優勢基本建立在百元以下，黃金期部分酒企都在百元檔推廣了系列產品，有些已經有了一定銷量，具備了一些基礎優勢，這一輪調整區域性品牌必須建立的優勢價格帶就是新商務價格帶，這個方面的突破及發展對于目前的企業而言是戰略性的，新商務價位空間巨大，做好這個價格帶一方面具備價格上升的彈性，另一方面兼具了品牌產品往下延伸的勢能。在產品應用上既可以是家族化的系列產品，也可以是個性突出的分布式產品，關鍵是布局在百元檔，百元升級檔兩個具體價位，隨著消費升級及通脹的演進，對產品進行提價及產品研發儲備操作。
“超級產品”的塑造與強化 其次，區域性品牌要立足區域進行 “超級產品”的塑造與強化，現有區域市場占有率的增長空間在哪?核心是主導產品放量與主力消費市場地位的進一步鞏固。主導產品是否能夠打造成為超級價位下的超級產品，百元及百元以上價位有所建樹能夠保證在應對名酒下沉過程中，區域品牌發展不會遭遇“天花板”，同時強化50-80元中檔價位產品系統化強勢操作，有助于進一步阻擊一線名酒價位進一步下沉的步伐，真正能夠在擠壓競爭中獲得生存空間。
現有市場環境下，塑造新品的難度極大，對于區域性酒企能夠做的就是鞏固原有的主線產品優勢，按照“超級價位-超級產品-超級終端-超級推廣-超級管理”的運營模式不斷放大細分價位超級產品優勢。打造暢銷超級產品的本質就是“加速成長，維持成熟”。我們看到很多產品，剛剛開始流行，就出現竄貨砸價、價格穿底，先是終端沒信心，繼而是消費者認知下降，慢慢就衰敗。
如何做好超級產品的“超級管理”，要求企業在運作產品時要進行動態市場監測，了解產品市場運作實際情況，在產品進入成熟期之后，要適當采用“非飽和性”營銷，不要“能賣的產品死賣，最后賣死”。要掌握好產品的迭代升級管理，尤其在產品進入旺銷階段后，應做好產品精進工作(包裝升級、酒體升級)，創新消費體驗，因為消費會“審美疲勞”和黏性也會伴隨市場發展多元化而下降。同時，旺銷產品的通病是價格透明、單位毛利低，針對渠道終端的積極性下降問題，企業在產品進入成熟期之后就應籌備“渠道價差優化”工作，維持渠道利潤。
品牌建設第三，“超級產品”導向產品系統化優勢強化與重塑工作之后，區域性酒廠還要強化“口碑與美譽”導向品牌建設工作。品牌與產品結構聯動式成長的雙核能量驅動區域強勢品牌白酒持續成長。區域品牌在品牌建設過程中，無法做到如一、二線品牌的“大事件、大公關、大傳播、高升空”，即使嘗試去做也會面臨投入產出比問題。但區域品牌要圍繞區域市場，立足主推產品利用系統執行力和落地性，持續開展消費者培育、公關與粘度建設，提升品牌美譽度。公關事件層面，要強化公益與口碑傳播，以宣酒為例，在精耕宣城根據地市場時，就以“四大工程”(助學工程、敬老工程、助殘工程、春蕾工程)為立足點堅持接近10年塑造區域市場品牌美譽度。區域消費者為什么要選擇區域性本土品牌，產品品質是一方面，更為重要的相對于一二線品牌，區域品牌能夠走得和他們更近，品牌的形象更加直觀，品牌的活動更加深入人心形成口碑。
終端維護
第四，區域品牌要繼續強化市場精細化運作系統性，不斷強化渠道與終端的掌控力度，強化渠道客情，不斷開展以“消費者為核心”的終端攔截、培育和消費推廣工作。相對于一二線品牌，區域品牌的核心優勢在于地面執行能力，在于市場精耕的效率，更容易彎腰做銷量。因此，伴隨著渠道碎片化趨勢，對于渠道及終端的梳理、分類要更加精細。產品的鋪市率如何?終端氛圍的營造如何?是不是能夠與市場領袖產品地位相匹配?還有哪些需要精進的工作要做?
從終端表現上，必須壓倒競品!
重點圍繞實現“廠商一體化”，深度捆綁優質經銷商，優化經銷商網絡，構建合理完善的經銷網絡系統。通過對業務人員工作技能的提升和工作流程的標準化導入，提升業務工作效率和標準化程度，加強對渠道終端的掌控。營銷地面工作，核心在于執行力，如何實現?
基礎工作重復化，重復工作標準化，標準工作考核化。拓點擴面，精耕細作同時，更為重要的是渠道與終端客情建設。終端要搶，客情也要強。除強化終端拜訪、溝通之外，區域品牌更應該定期舉辦各種活動，增強廠商粘性，或如座談會、聯誼會、終端慶功會、旅游活動、酒廠參觀活動、學習講座、訂貨會、新品發布會等等，聯絡感情，增強渠道與終端信心。
筆者在終端走訪溝通中，時常聽到終端夸贊洋河、郎酒、古井廠家，訂貨量并不大，卻邀請他們去酒廠參觀，喝的是夢之藍，住的是星級賓館，服務做得很體貼。反觀，我們的很多區域酒廠在這方面始終做得不到位，認為廠區沒什么可看，經銷商終端商沒什么可交流，久而久之廠商關系、渠道客情僅僅靠渠道利潤維持，一旦利潤不夠，產品和市場就會很危險。區域酒廠更應該發揮屬地優勢，開展高頻次的廠商聯誼活動。
深化下沉
第五，一二線品牌在未來的競爭中，不僅是價位下沉、產品下沉，更重要的是渠道下沉工作。對于區域品牌而言，戰場更為聚焦，更要優先推動渠道與市場下沉工作，推進郊縣市場精耕與“縣鄉村”三級工程系統。對于大部分區域名酒而言，過去主要精力放在城區市場，試圖以城區氛圍拉動郊縣市場。新形勢下，要主動做出進一步市場下沉、組織下沉、渠道下沉、管理下沉工作。第一，優化售點網絡，擴大產品與消費者接觸機率，從而提升宣傳效果。第二，提高市場占有率。第三，優化市場結構和確保服務到位。“深度分銷”是相對于企業現有的營銷資源而言，其實質就是將市場做“透”。做深做透是節省營銷成本的表現，隔靴搔癢一年一度反而是浪費資源。
完美執行
第六，人海戰術與系統執行力。區域品牌經常以名酒不會彎腰去做地面工作，但卻沒有反觀自身企業的地面執行力如何?區域品牌應對強對抗，更要以標準化營銷提升市場運作效率，重塑團隊執行力系統。我們發現，很多區域白酒企業市場人員仍舊停留在過去的銷售思維上。做市場依舊粗放，消費推廣工作依舊不敏感、不配合。當下，營銷技戰術本身已經不重要，重要的是完美執行。
如果說，企業未來的調整，需要更強大的驅動引擎，智邦達認為是“組織變革”的力量。過去對于業務人員的考核，更多是以“回款考核”為核心。未來應建立業務管理與市場管理型并重的考核方式，將業務人員渠道精細化運作能力、終端建設任務完成情況、終端客情維護、消費者推廣工作執行納入考核體系。做市場基礎工作，需要業務團隊擁有一股韌勁，組織效率的提升，企業要有“壯士扼腕”的決心。
