在中西方文化的交融下，中國的企業也開始學習西方企業的管理理念和方法。大多數中國企業學習西方管理理念，實施績效管理導向，因此，中國企業管理體系上，大多數有積分平衡法，流程管理體系，還有很被推崇的KPI管理法。
中國企業在學習西方企業管理理念和方法的同時，中國企業管理的“中國式管理”的聲音也開始發出。中國企業的管理者開始思辨，我們的管理體系究竟該如何建立，我們的管理理念應該是什么。
發出中國式管理的聲音
2000年前后，全國企業出現了學習“海爾管理模式”的狂潮，這是一場“雷鋒式”的學習，海爾商學院每天都會迎來來自全國各地的企業管理者來學習。我們的觀察發現，中國企業的管理學習只有“海爾現象”，除海爾之外，沒有哪一個企業被全國的企業作為“標本”來學習。
可以肯定地說，海爾的管理模式是海爾國際化過程中形成的，海爾的管理模式是中西結合的結果，因為海爾管理模式的形成是以管人為前提的管理，而績效指標管理是在“管住人”的前提下實施的。我們一直把海爾的管理模式分析為：人在海爾的管理模式中就像一列火車的機車，海爾的管理體系就是火車機車的鐵軌。這一分析，也得到海爾高管層的高度認同。
伴隨著經濟新常態，員工的年輕化，企業經營和發展的“不確定性”，以及互聯網思潮，中國企業的管理環境發生了深刻的變化，中國企業的管理如何進化是我們管理咨詢機構近幾年深刻思考的課題。
為此，我們近幾年連續與英國，德國以及日本的企業建立了持續的訪問學者關系，深入研究西方國家的管理變革。這種學習交流的目的很單純，就是如何推動中國企業的管理變革與升級。
我們的持續研究結果發現：近幾年，國外企業的管理體系更多地融入了中國式管理的元素。國外企業的管理開始從單純的績效指標的“科學管理”，逐步轉變為關注人的內心道德情感的管理，并且諸多數字化的指標開始融入了人的“主管因素”。
以德國為例，盡管德國的技術領先世界，德國的工業4.0也成為全球學習的榜樣。但我們和諸多企業深入的交流發現，德國企業的技術進步，不是單純地以提高生產率，生產能力為前提的，而技術研發的方向是如何減輕人的勞動強度，讓人更舒適。這種基于“人”的技術進步思考，應該是中國企業思考的方向。
管理不應該是用各種績效指標的“生冷數字”給員工戴上鎖具，而應該是用員工的內心道德情感去“融化”績效指標的“生冷數字”。這就是我們中國式管理的理念：管理的最高境界是管心，管理的最終理想是為了不管。
反思：中國企業管理告別東施效顰
我們反思一下中國企業的績效指標管理。大致有以下幾個觀點：
一是單純的績效指標管理，用“生冷數字”化的管理，難免會出現短期行為。
我們的實踐和研究發現，很多企業的管理口號是“數字說話”。數字是績效衡量的唯一標準。數字就是業績，業績論成敗無可厚非，但我們應該為績效指標加點“人性化”的溫度。如何“生冷數字”變成帶有溫度的數字?
2012年以來，中國的經濟進入新常態，我們的經濟從高速增長轉變為中高速增長。絕大多數企業的規模增長進入了瓶頸期，管理層的戰略愿景和戰略目標增長導向受阻。
而管理層為了實現“自我理想”，沒有深入思考實現績效指標的路徑和方法，只是簡單地通過向員工施壓，即不顧客觀現實情況而單純地提高績效指標，導致很多企業的績效考核體系崩盤，員工因為付出了百倍的努力而沒有收獲，也怨聲載道。
當絕大多數員工沒有完成績效考核的時候，最該考核處罰的是管理層，是決策者。中國素有“法不責眾”的基本法則。但是，面對客觀情況的變化，管理層應該從管理績效指標轉變為關注“完成績效指標的人”。
遺憾的是，我們的絕大多數企業管理層，面對績效指標完不成，沒有關心人的能力，而是用“雞血式”管理行動去改變人的態度。這讓我們想到了《火燒圓明園》電影里的一幕，當八國聯軍拿著手槍，大炮挺近圓明園的時候，我們的義勇軍領導者以“焚香磕頭”的方式，指揮著團隊拿著大刀長矛沖鋒陷陣，結果可想而知。
二是用表面化的績效指標數字的理性化掩蓋了實質上的“人的能力”的理性化。
中國企業之所以接受了西方的績效管理理念，實施了績效指標管理。是因為我們接受了西方管理的“數字化”就是科學化的管理理念。中國企業認為，績效指標管理是科學管理，尤其是推崇KPI管理的企業，一切以數字說話是管理的最高指令。
不可否認，績效指標管理是具體化的管理，是可以簡單直接衡量的考核方式。但是我們要思考支撐績效指標達成的前提是什么?一是客觀環境和企業資源，二是人的能力。
面對經濟下行，面對總量過剩，產品同質化的惡性競爭，我們的管理者不應該思考客觀環境和企業資源嗎?當規模成長成為逆勢的時候，我們的管理者是否深入思考了環境與資源呢，我們是否應該從經營戰略和發展戰略方面對績效導向做出反思呢?一味的績效指標導向，采取“生冷數字”的高壓政策，只會導致我們的考核體系崩盤，只會導致我們的團隊分崩離析。
隨著企業的發展，客觀環境的變化，每個員工都會被推到力不勝任的崗位上，從力不勝任到工作出色，就是企業的發展。
我們的企業管理層應該明白，即使忽略每年被提拔的員工，隨著環境急劇的變化，每個員工在現有的崗位上都已經力不勝任了，管理者應該思考如何通過學習體系的建設，讓每個員工的能力得到提升，讓每個員工的能力與其所承擔的績效指標相匹配。我們的管理者必須從研究績效指標到研究如何達成績效指標。避免“生冷數字”的高壓政策實施，才能凝聚團隊的力量，才能做到人的潛能與潛力最大化。
三是管結果更要管過程，沒有過程就沒有結果。
這是一個老生常談的話題了。但是，企業面對“不確定性”的時代到來，把這個老話題在這里重復一下，更具新意義。
績效指標管理就是結果管理，也就是結果論英雄。我們的管理者應該明白，當下的工作確實比之前更難了，即使員工付出比之前更大的努力，達成管理者并不滿意的結果，也要得到一種肯定。反之，以單純的績效指標評價員工的工作，忽略了客觀上的工作難度，就是一種管理失察。
我們管理者必須深入系統地思考，中國革命勝利的法寶，就是把“支部建到連隊”。這是管理下沉，做好過程管理的典型案例。支部建到連隊，就意味著管理者能和員工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想辦法克服困難。
而績效指標的管理，以結果來衡量工作，是一種“懶政”行為。以結果來管理，看似非常合理，非?？陀^，非常公正，實質上有“釣魚執法”嫌疑。
我們的管理者一定要明白，管理不是以懲戒為目的的，管理的本質是責任，服務。
面對客觀上的壓力和困難，管理者必須反思自身：你為員工達成績效做了什么?而不是用“生冷數字”和“結果論英雄”的腔調對員工指手畫腳。
四是績效指標管理，給指標，更要給權利，給指導。
西方企業的績效管理，并不是單純的數字攤派，而是權利和義務的對等。我們的研究發現，西方績效管理的模式中國的大部分企業都學會了，但是我們忽視了西方管理的精神和理念。
我們絕大多數企業績效指標的背后，不但沒有對等的權利和資源，而且也缺失了管理責任和服務行為。面對員工的績效指標沒有達成，所有的管理者都可以橫眉冷對，都可以指手畫腳，甚至踏上一萬只腳，績效指標讓員工永不得翻身。
企業學習任何一種模式，都要學習這種模式的精神，而非模式本身。我們學習西方企業的管理模式，更要思考管理模式的背后西方企業對人的關注以及人本思想。
我們去國外的企業參觀，經常會驚詫他們員工的精神面貌，他們員工的“隨意”。我們以訪問學者的身份參與到西方企業，發現他們的績效指標背后，是對人的絕對關注。正如孔子《論語》中的名句“成人達己，成己達人”。
中國企業的管理重構就是要從關注績效指標轉變為關注人。
人本管理是中國企業管理的要義。企業的管理者必須深刻思考，未來企業面對的挑戰不是環境的變化，而是企業經營要素的“不確定性”。應對這種不確定性的挑戰，就需要我們的管理者從關注企業經營要素到關注人。
面對不確定性時代，每個人的能力都受到了極大的挑戰。默守陳規，經驗豐富成了經驗包袱。關注人的能力要從管理者的能力提升開始，要先從管理創新開始。發揮人的能力與潛力要先從管理者的示范開始，只有管理下沉了，員工的能力才能提升。
關注績效指標，要從關注承擔績效指標的人開始，管理者要承擔績效指標協同的責任，而不是輕描淡寫的二級責任，即“管理連帶責任”。我們的實踐和研究發現，管理者手里擁有一級管理權力，而承擔了二級管理責任，下級完不成績效指標上級就可以指著鼻子罵娘，而上級的上級只能對下級的管理者追究“管理連帶責任”。（華夏酒報 楊永華）
