“賺一塊錢就行，多了我也不要!”形象、生動描繪了目前G省W市場二批市場的經銷特點。W市場二批市場作為該地區典型的大流通分銷模式的縮影，代表和反映了該地區酒企市場操作模式現狀：薄利多銷、區域竄貨、低價銷售。
G省W市場的渠道經銷商和廠家深受其害，苦不堪言!那么W市場的白酒企業如何規避這種市場模式競爭的弊端?本文通過剖析區域市場大流通分銷模式如何通過轉變營銷模式、轉型營銷團隊，逐步實現從“抓魚”向“養魚”轉變。
第一部分 企業的煩惱：政策力度越來越大，單品銷量越來越低
“原來整個年度的銷售任務，各個部門、區域分解后，可以輕松的完成;如今辛苦大半年，一半的任務還沒有完成!”H酒廠的總經理顯然對企業的營銷現狀憂心忡忡。
難道是產品不動銷，需要從消費引導與消費者促銷拉動入手?項目組帶著初步的解決設想，進行了深層次的終端走訪，發現事實并非如此。項目組在調研和走訪的過程中發現一個比較奇怪的現象：W市場的一個煙酒店，居然出現了四個進貨渠道和方式(廠家業務員、區域經銷商、二批市場、階段廠家訂貨會)，進貨價格居然都不一樣!
項目組最終得出結論：W市場H酒廠的產品動銷沒有較大問題，尤其是主力老品持續動銷情況良好，市場還出現供不應求的情況。但是愈來愈低的實際成交價格，愈來愈低的利潤空間，導致產品的市場銷售愈來愈呈現出疲軟甚至抵觸的現象。這才是H酒廠產品整體銷售逐年下滑的根本原因。
第二部分 問題的關鍵：追求短期銷量，忽視基礎建設【一味抓魚 不去養魚】
“我們今年的銷量怎樣?每個單品的表現如何?”項目組簡單問了這樣一個問題。得到的答案是：原來只要賣好幾支產品就能完成任務，現在拼命去賣很多產品依舊不能完任務!項目組通過研究企業銷售數據得出：H酒廠現有產品結構混亂模糊，主力產品不突出，老品銷售逐年下滑;新品雖然有上升趨勢，但是盤量很小?？偨Y來說：企業產品定位和產品策略不當，尤其是新品的開發更多是解決銷售壓力。
既然要追求短期的銷量，必然需要強大的渠道消化能力或者是大面積的終端動銷支撐，但是目前H酒廠都不具備。這時候批發市場拋出了“橄欖枝”，一個個二批商紛紛訂貨，一百萬、兩百萬的訂單紛紛出現，可是H酒廠也因此必須搭贈更多的產品，最終導致產品的實際底價遠遠低于我們的出廠價!過一段時間我們發現有的終端賣不了貨了，甚至不想賣貨了!探其原因：終端的實際成交價接近甚至等于其進貨價格。W市T縣的一位終端老板說:“我賣一瓶酒55元(終端進貨底價50元)，消費者居然開口45元!我和他理論一番，他最后真的花45元買到了，還告訴我去哪里可以買到!”
分析研究市場的特點后，項目組提出 “管控價格體系、轉變分銷模式，從渠道促銷壓銷量向市場基礎建設轉變，從根本上解決區域G省W市場的渠道生態的解決思路”。
第三部分 解決的方法：從“壓銷量”向“做市場”轉變【“抓魚”到“養魚”】
解決目前的問題，企業必須轉換市場思路，不能一味的釋放政策向市場要量。企業需要主動和主導進行終端銷售網絡的建設，進行前期的市場基礎建設。具體的營銷策略主要圍繞以下幾個方面：(以H酒企葡萄酒產品為例)
一、渠道模式：從“短期求量”向“培育市場”轉變。轉變以往以釋放政策來追求短期銷售的方式，通過在經銷商層面，嚴格梳理經銷商數量和劃分銷售區域，實施扁平化操作，全部實行一級經銷模式布局(不設二級分銷)，廠家加強對經銷商管控措施和處罰制度，引導二批市場客戶向基礎建設方向推進，扭轉目前大流通分銷竄貨砸價現象。
二、市場費用投入模式：從“經銷商主導”向“企業主導”轉變。梳理產品線，通過穩定產品出廠價格的方式，穩定經銷商產品順價利潤，企業主力推進終端網絡建設和消費者促銷拉動等，轉變過去的政策打包給經銷商或者核心客戶，由于受二批市場砸價現象影響，經銷商或被動或主動的參與竄貨砸價的市場動作中去，實現由“企業主導”的市場費用投入模式。
三、營銷團隊：從“產品銷售導向”向“市場建設導向”轉變。改變市場營銷人員“基本工資+固定提成+平均績效”的薪資體系，優化為“基本工資+績效工資+銷售提成+獎金+福利補助”。提高市場營銷人員提成在薪資體系中所占的比重，引導企業整個營銷團隊從“銷售導向”向“市場導向”轉變。
通過以上營銷策略與方式，加上企業營銷高層的持續推動，配合經銷商/分銷商溝通會議的引導，H企業目前業務團隊和渠道核心客戶都充滿了信心和干勁，正在蓄力共同推進W市場的長足發展。
本文選擇變革企業的營銷模式，是依據目前W市場的競爭態勢以及企業目前盤量穩定的基礎上，建議從根本上破局大流通分銷的方式，并不一定適合所有企業，僅供參考。（遠景咨詢 任圓）
