中國白酒團購渠道發展與演變的三大階段
1978-2002
以企業為主體的福利團購時代
1978年，改革開放國策實施，國企改革拉開序幕。從1978年到1992年，主要的改革主旨是“放權讓利，探索兩權分離”。從1993年起2000年以后，以“建立現代企業制度為方向，不斷深化改革，完善新體制”為主旨。
在此背景下，大多國有企業和集團公司獲得了發展機遇，煥發了活力，經濟效益逐年提高，在此背景下，企業職工的福利改善具備了先天條件。部分企業選擇在逢年過節期間，以企業集體為單位，集中采購一些大米、面粉、食用油等生活必需品，在基礎薪資基礎上，根據各部門及職工個人貢獻度的不同，進行一定比例的福利用品配發，這即是最初的“團購雛形”。
進入90年代，除了國有企業、能源型行業、新興科技產業以及第三產業也開始逐步崛起，但大多屬于“勞動密集型”產業，職工的工作效率起著至關重要的作用，越來越多的企業在滿足職工基礎薪資前提下，開始重視職工的工作環境和福利待遇，更多的企業主意欲通過福利待遇的改善來調動職工的主觀能動性，福利用品的品類也從原來的柴米油鹽類生活必需品開始擴大到煙酒飲料、鋪蓋勞保以及生活電器等等。
甚至，部分行業的領頭羊企業，不拘泥于逢年過節，重要的慶典活動和紀念日也予以考慮;不拘泥于職工本人，福利惠及職工家屬和離退休老干部慰問。這也是團購“品種、品類和場景” 極大豐富的階段。
2003-2012年
以公務消費為主體的政務團購時代
改革開放進入第三個十年，“經濟全球化戰略”也在2001年12月中國正式加入世貿組織后開始全面啟動，期間，國家十五和十一五規劃也明確了加快推進實施以“青藏鐵路、西電東送、西氣東輸、南水北調”四大工程為標志的西部大開發戰略，以及加快推進城市化進程的拉動內需戰略，這個階段恰恰就是后來被業內廣為傳播和認同的“中國白酒發展黃金十年”。
隨著中國市場化進程加速和居民消費逐步擴大，社會分級愈發明顯，以高檔、高頻和高影響力為顯著特征的公務消費，吸引了眾多名優白酒企業和區域強勢酒企的高度關注，或是企業主一馬當先，或是成立公關團購組織，開發高檔團購定制產品，贊助政府兩會，常態化實施公關贈酒、品鑒會、后備箱工程等。
與此同時，傳統經銷商也開始積極拓展團購業務，名煙名酒店如雨后春筍般涌現，紛紛加入政務公關團購渠道的開發中，甚至不乏有市政工程，建筑房產業主跨行加入，圍繞著政務意見領袖的公關團購渠道得到了蓬勃的發展。
2013-2018年
以商務消費為主體的商務團購時代
2013年始，國家反奢倡儉之風愈演愈烈，對白酒的政務團購產生了很大沖擊，直接的政府消費急聚下降，此輪政治體制改革給中國白酒市場的發展帶來很大的不確定性。在政府部門團購受阻的情況下，消費行為不受政策影響和約束的商務團購消費，大型企業集團、地方龍頭企業等三大商務性消費主體成為了酒類廠商公關團購的主要對象。名優白酒以及縣市級酒企的高端品牌開始相繼轉型。
茅臺由公務消費向新富階層消費過渡;洋河全系統推進政務團購向商務團購轉型，將原有數億元的央視媒介資源規劃轉為線下優質的“終端立體化包裝”資源投放，編織了一張巨大的“藍色天網”，尤其是在江蘇大本營市場和新江蘇戰略市場的全面封鎖，構筑了堅固的品牌和渠道壁壘;瀘州老窖也將窖齡酒的品牌定位精準鎖定為“新青年商務用酒”;總之，團購渠道的重新定位和品牌的戰略轉型已成為名優白酒和強勢酒企的共識。
全國名酒及區域次高端品牌公關團購樣本解析
品牌基因樣本
代表案例：茅臺
說起品牌基因，無論是四大名酒、八大名酒還是十大名酒，都不缺優良的品牌基因，而以茅臺為代表的茅五劍高端品牌為何能夠成長為行業領袖級品牌?茅臺這樣做之所以能成功，是因為茅臺極高的產品品質和深厚的品牌積淀。借助黨政軍團購系統，實現品質理念和品牌價值的有效傳遞，將自身的優勢充分發揮出來。茅臺的團購業務崛起可能是茅臺近年來發生的最重大變化。
2000年以前，茅臺的發展速度也相對較慢，從飛天的價格變化就能看得十分清楚。建國初到改革開放之前，完全的計劃經濟體制下，基本維持在個位數的價格內，改革開放的第一個10年末，國家逐步放開價格管制，飛天價格達到了140元，第二個10年內，國家經濟正在經歷著計劃經濟向市場經濟的過度階段，飛天價格也僅僅維持在200元左右。此外，茅臺酒主要銷售的區域也僅是貴州、河南、廣東、北京和山東等幾個傳統優勢省份。
2000年以后，茅臺開始啟動以政府或軍隊為突破口的團購渠道，抓住引導消費潮流的核心人群，然后循序漸進、逐步滲透全部的單位系統，輻射、帶動高凈值的消費群體。
在這其中，茅臺最先采用的仍然是發揮自身優勢積極公關，通過送酒以及領導親自推薦等手段，使茅臺酒成為高一級政府招待用酒，由此培養出一大批像政府機關人員一樣的忠誠消費者。
因為中國特殊的政治經濟文化所決定的國情，使得在省部級領導干部建立培養起消費者忠誠度之后，由省級逐步延伸至地級乃至縣級就變得相對容易了，而政府機關人員又是商務宴請的主要對象之一，從而，商務系統領域也被輕松攻克。
這個過程中，飛天的價格也一路上揚，每年都保持15%的上漲，雖然出廠價不到500元，但零售價直指千元。此時，基于對價格與消費者價值的尊重，茅臺開始發布控價令，抑制價格的過快非理性上漲。
進入改革開放第四個10年，政治和經濟環境都發生了較大的變化，行業深度調整期來臨，茅臺再次審時度勢，將茅臺酒的政務消費引領調整至新富階層的商務消費導向，單一的政務團購渠道模式逐步轉向了“專賣店+區域總經銷+特約經銷商”復合的商務團購渠道模式，并始終堅守品質，尊重“供需平衡”的市場規律，率先走出行業深度調整期，引領整個白酒行業的新一輪復興。
回顧改革開放40年，回顧茅臺的發展軌跡，不難發現，茅臺的發展既是國家經濟發展的受益者，也是國家政治經濟戰略導向的踐行者，更是市場規律的遵守者。因此，筆者認為，茅臺優秀的品牌基因源于品質堅守，得益于講政治，懂經濟，受益于從一而終的消費者至上的團購服務理念。
渠道模式樣本
代表案例：洋河·藍色經典
改革開放40年里，以洋河為代表的老名酒的復興運動可謂是白酒行業一道亮麗的風景線，洋河·藍色經典的經典團購案例也被寫入哈佛管理經典案例集。
洋河藍色經典的成功，從狹義的角度來分析，的確源于“渠道模式”的創新。即，從酒店盤中盤理論中升級而來的“消費者盤中盤”理論，從廣義的角度來分析，則是圍繞著核心消費者而展開的團購精細化服務模式，包含品牌、產品、渠道和組織的系統匹配模式。
簡單地概括：消費者在哪里，品牌傳播就到哪里;消費者喜歡什么樣的品質，就研發什么樣的產品;誰擁有核心消費者，誰就可以成為經銷商;消費者需要什么樣的服務，就配套專業對接的服務組織。
首先，剖析洋河模式樣本，需要考量其品牌起勢前后的政、經環境。準確地說，洋河的政務團購模式是基于改革開放第三個10年大背景下的戰略選擇，國家經濟正經歷著市場經濟轉型的關鍵階段，國企改制的浪潮襲來。
洋河在2002年以前，隸屬于宿遷市國資委控股的洋河集團，是宿遷市老牌國企，為改變洋河機制僵硬，效率低下的局面。
2002年底，洋河集團拿出優質資產洋河酒廠，聯合多家法人股東和自然人股份共同發起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司，通過以“剝離不良資產、清理呆壞賬和精簡人員”為目的的改制效果明顯。
2003年，“洋河藍色經典系列”問世后銷售額快速增長。2006年，洋河酒廠再次改制，改制目的：一是通過加大管理層持股調動管理層積極性;二是吸引戰略投資者進入，為上市準備。第二次改制完成后，2007年洋河營業收入同比增速大幅提升，達到68%，其他主要白酒的增速都遠遠不及洋河。然而，正是這兩次在洋河發展史上具有劃時代意義的改制，使得企業煥發了生機，享受了改革開放市場經濟轉型發展的紅利。
其次，吸納最優質的公關團購資源。如前文所述，誰擁有核心消費者，誰就可以成為洋河的經銷商。圍繞著藍色經典的推廣，洋河將社會資源型客戶作為團購策略的第一要務。
毫無疑問，相對寬松的政務消費便成為了洋河團購策略的重中之重。在江蘇省內市場，利用洋河的品牌影響力和社會資源優勢，與政府部門、企事業意見領袖以及關鍵人強強聯合，或品牌代言，或品牌顧問。在省外市場，洋河也將發展社會關系的經銷商作為重要標準，與關系型經銷商聯合起來，公關破冰，消費引導，循序漸進地將其背后的核心消費群體進行團購轉化，市場開拓勢不可擋。
第三，品牌傳播上高舉高打，快速樹立高端品牌形象。在社會資源型團購商快速啟動以后，企業開始了“品牌口碑工程”。團購本身不僅僅是銷售，而是形成口碑傳播和消費帶動。
試想一下，對于核心消費者而言，一個沒有影響力的品牌依靠簡單粗暴的公關贈酒和品鑒是很難成功的。央視高端媒體的集中投放，交通樞紐的高炮密集投放，一旦確定目標市場后，針對政務消費集中或者政務消費者經常出入的地方樹立戶外大牌，高端店招的更換等線上線下品牌轟炸，快速樹立了品牌高端形象，相應的地面團購和地下公關活動推進就順利了許多。
第四，專業的團購隊伍保障。洋河深諳領導人的單打獨斗和兼職團購的散兵游勇只會造成公關資源的浪費和團購開發的隨機無效。因此，洋河在啟動市場之初便開始組建籌備專業化團購服務組織，從合伙人到顧問再到專職團購，專兼并舉，A類酒店、大型商超、保險公司、房產置業、銀行理財等各行各業優秀的公關人員悉數納入，職能分工明細，考核導向明確，分步推進，資源共享。
另外，企業層面做大客戶開發和大客情建設，借助工商聯會，企業家協會，江蘇商會，發展社會名流作為品牌顧問。同時，客戶檔案管理，物流配送管理，個性化定制服務以及售后服務等一系列配套的職能部門，為專業化團購組織運營保駕護航。
最后，團購渠道運營管理的精細化。其一，根據省會市級和縣級市場進行分級，結合當地經濟和消費水平，分門別類設定合理的團購單位開發目標和進程;其二，專業和兼職團購隊伍的團購單位分配遵循做多、做小、做精、做透的原則;其四，先報先得、登記說話、強勢為主，企業統籌的原則，有效規避了團購的內部沖突和資源浪費問題;其五，按團購渠道分級設置價格體系，等等。
綜上所述，以洋河和紅花郎為代表的經典政務團購案例，從宏觀面看，主要受益于市場化經濟轉型發展環境，也享受了改革開放第三個10年里相對寬松的政務消費環境;從微觀面看，則主要受益于國企改制紅利和廣為傳頌的“消費者盤中盤”式團購渠道模式創新紅利。
產品品類樣本
代表案例：全興·水井坊，沱牌·舍得等
隨著改革開放國策的逐步深入，國內市場化進程逐步深入。2001年，正式加入世貿組織后，中國經濟的全球化速度加快，與各國在政治，經濟和文化層面的交流和交往日漸增多，中國白酒的國際化進程進入一個全新的發展階段。被中國白酒文化深深吸引的國際酒業集團，相繼進入中國市場。
2006年，帝亞吉歐以5.7億元入主四川全興集團，此后歷經七年，完成全資收購。意欲將多年前便已面市的“水井坊”品牌打造成輕奢時尚文化品牌，品牌明確定位于商界、政界、軍界、文化藝術界等的杰出代表，簡單概括為中國的“風雅頌”文化品類。
他們圍繞著改革開放時代下成長起來的這些社會精英與成功人士，展開了一系列十分精準的公關活動。文化營銷公關活動，如優選北上廣等一線城市舉辦的由歷史，考古及白酒業界大佬參與的產品上市品鑒會;體育營銷公關方面，冠名贊助了四川足球隊、米盧世界杯、網球公開賽等;文娛營銷公關方面，話劇和音樂會等。并沒有選擇茅臺的黨政軍公關和洋河的政務團購模式，短期內也未能取得較客觀的業績回報，但品牌至今依然被眾多社會菁英層奉為高品位的品牌，真正把水井坊從單純的白酒升華到一件有生命力的藝術品。
90年代末期上市的沱牌舍得，同樣選擇了一條“文化品類創新”的品牌戰略發展道路?？陀^地說，舍得品牌的成功構建也是在中國改革開放大的宏觀政經環境下。同時，得益于微觀面“沱牌企業”所擁有強大的軟實力。
同樣定位于社會精英和成功人士群體，并未采取同質化的公關團購資源轟炸，而是將傳播白酒文化，讓中國智慧全球共享，全面構建以增強用戶體驗為核心的消費者培育體系作為兩大核心策略，將舍與得兩大富有哲理而辨證的思想進行充分演繹，構建起品牌深遠的精神內涵，形成“舍得文化品類”在核心消費群中差異化的心智占位。
改革開放40年，在物質層面得以極大豐富后，社會階層的開始分化，新中產階級的快速崛起，富含文化內涵的高端白酒品牌將煥發強大的消費競爭力。
改革開放的后20年內，酒鬼的紅壇、四特的東方韻、貴州的董酒等高端白酒品牌都相繼選擇了一個“香型品類”的差異化發展道路，以及天佑德的“青稞品類”等等，都獲得了長足的發展，成功地將主品牌拉升至一個新的高度。
縱觀全國名酒以及各類次高端品牌公關團購樣板案例，不難發現，其成功的核心要素便是在宏觀面順應了改革開放40年政經發展大時代背景，同時，在微觀面進行了品牌基因的優化，渠道模式的演變和品類的創新等一系列卓有成效的改革和創新。
構建消費者服務型團購商業新模式的八點啟示
一般的商業模式下，關注企業在市場中與用戶、供應商及異業伙伴的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流交互。白酒團購的新商業模式構建，需要運用最好的鏈接方式，將酒企與其他行業企業之間、酒企各部門之間、酒企與團購客戶之間、酒企與團購商之間存在的各種各樣的交易關系進行有效的整合，實現品牌價值的有效轉換，最終達到多方共贏的局面。
啟示一：公關與團購理念的準確認知是新團購商業模式的邏輯原點
1、政經走向的洞察和研判
建國以來，尤其是改革開放40年，縱觀整體白酒產業的發展軌跡，不難發現，行業發展與政經環境基本呈現正向相關的關系，因此，準確洞察政經環境變化，研判產業政策導向，適時地調整企業及品牌發展方向，能夠極大程度上規避系統風險，對于高度依存于團購消費群體的高檔酒公關推廣和團購銷售，顯得尤為重要。
A、先予后取
公關與團購的概念往往被大多數企業所混淆，客觀地說，公關是投入，團購才是產出。區別于傳統渠道的資源投入與產出模式，對于團購渠道而言，先公關投入，后尋求團購產出，即“先予后取”才是正確的運營思維。
B、漸進投入持續轉化
團購渠道運營的先予后取理念在實際推進過程中，也需要在總體的費用投入與目標規劃前提下，遵循循序漸進地投入和持續地實施量化與質化目標的轉化的原則。即，大投入大產出，小投入小產出，不投入不產出。
C、價值認同重于利益捆綁
贈酒、品鑒、回廠游，返利、提成、回扣等等，簡單粗暴的利益捆綁在高檔白酒的公關推廣中，大行其道，越發的同質化，致使效率低下，品牌及產品美譽度下降，適得其反，因此，消費者主權時代下，筆者建議在利益驅動的基礎上，更需要加強精神層面的溝通。認真分析、研究和借鑒行之有效的溝通手段，身份匹配獲得尊重，場景匹配應景宜人，價格匹配理性消費，服務匹配持續轉化，達到利益共享，價值共鳴的最佳狀態。
啟示二：新商務圈層的同類化是新團購商業模式嫁接的橋梁
1、圍繞當地支柱產業企業建立商務圈層
政務團購時代，酒企習慣性性圍繞“公檢法司黨政軍科教醫療環衛文創”等傳統的八大家進行公關，而商務團購時代，需要打破傳統的權貴消費綁架的思維，結合政企意見領袖多元化的社會功能屬性，重新建立圈層。
例如，各級工商聯、企業家聯合會、行業協會，各省商會都是較好的嫁接載體，酒企領導也應積極踴躍地加入，并融入新的商務圈層的日?；顒又?，潛移默化地進行品牌的植入，伺機尋求團購轉化。
2、圍繞高凈值人群喜好構建新商務圈層
工作之外，新青年商務群體的生活屬性也較為豐富，圈子效應也較為凸顯。例如，各類體育協會(羽毛球、網球、籃球、太極等)。但是，按照先前提及的“循序漸進持續轉化”的公關團購原則，可優先選擇類似于音樂協會、攝影協會、書畫協會、讀者會等高凈值人群的協會組織加入。根據協會屬性，定期參與或組織籌辦專業活動，既增進情感又完成品牌溝通和轉化的目的。
3、圍繞重度消費群體滲透新商務圈層
通常情況下，此類白酒重度消費群體大多可以先發展為酒企發展的“品鑒顧問”，在結合各行各業里類似“線下主題沙龍，餐飲類協會、車友會、名仕薈、俱樂部”等活動，多方位立體化開展品牌的溝通工作。
啟示三：產品研發的迭代升級是新團購商業模式的主旋律
1、團購品類的差異化
福利團購時代的團購產品開發，更多需要滿足于產品性價比訴求，且大多屬于公對公的業務對接，消費相對集中于節慶期間，單次采購量較大，適宜于批量生產的大眾產品。而進入政務和商務團購時代，企事業單位的團購，則更傾向于品牌力和產品力的綜合表現，個性化企業定制和增值服務要求也開始逐步顯現。
因此，酒類企業為了適應新時代團購客戶的需求，應成立專門的團購產品研發和設計，香型品類和包裝品類的創新，企業元素和場景元素的設計等一系列的增值服務鏈接也多有涉及。例如，茅臺白金酒迅速轉型涉入董事長酒、團圓酒、拜年酒等個性化定制團購產品。
2、團購與傳統渠道產品的差異化區隔
鑒于大多白酒企業的分銷渠道業績貢獻率相對較重，專業團購渠道的產品設計開發，需要做針對性區隔，包括各環節的價格及利潤設置均需要提前預設，以應對渠道后共振效應所產生的渠道沖突。
例如，洋河的海天夢系列產品均設計投放了團購版、商超版、酒店版，包括專門用于團購品鑒的小瓶品鑒裝，劍南春和瀘州老窖公司也專門設計開發的小酒版等。價格體系設置方面，標牌價、團購價、流通價、商超價等均有非常明確的界定。隨著市場運作的深入，根據市場成熟度情況，也適時地進行團購渠道進行進一步分級，每個層級的利潤預留和政策兌付形式也做了詳盡的規劃。以保障各渠道之間的共同良性的發展。
3、適時地精進升級產品規避消費惰性
快消品的屬性極易造成消費惰性的產生。因此，在穩定產品價格的基礎上，對團購產品進行適時地精進和升級是非常有必要的，前瞻性的考量可以最大限度地延長產品的生命周期。
例如，洋河的藍色經典從2003年上市至今，從包裝色澤、開啟方式、瓶型設計、品牌元素應用和新防偽技術應用等各個方面，連續精進升級改版，給團購客戶不同的消費體驗;雙溝珍寶坊將高度酒頭應用到瓶蓋處，并引導消費者與低度酒體進行自由勾兌飲用;再如，國緣的對開和四開等等。
啟示四：價格的剛性化與彈性化管理是新團購商業模式的平衡藝術
(1)剛柔并濟的價格體系設置
區別于大流通渠道，團購渠道的價格體系設置，往往會在新品上市期間，團購定價相對較高，快速成長期，因政策的引導，會允許一定幅度的價格彈性空間，促使產品的嘗試率和偏好度逐步增強，成熟期后則開始實施嚴格的價格剛性管理。
(2)價格與量的平衡
團購產品通常具有檔次高，利潤客觀，單次采購量較大等特性，不少區域性品牌在巨大的銷量和利潤的誘惑面前，往往選擇以損失價格為代價，提前透支了產品的生命周期。
在筆者看來，無論是企業直營團購還是專業團購商團購，都需要在價格和銷量之間去尋求平衡。企事業團購需求群體，無非是關系敏感性和價格敏感性。針對關系敏感性團購，可保持價格剛性的同時，追加增值服務以示尊重;針對價格敏感性團購，則需要變通政策兌付方式及周期或轉移至專業團購商進行服務。
(3)價格與政策的區隔
首先，從政策投入方向上，傳統渠道的政策配比，渠道面占主導，消費者層面為輔助;團購渠道則正好相反，消費者層面投入為主，渠道面為輔助。正如大家所熟知的新銳品牌“青春小酒代表”江小白和從四特高度壟斷的江西市場脫穎而出的將消費者體驗做到極致的“李渡酒”，都是用于既定并從一而終的消費者品牌。
其次，價格是價值的體現，政策僅是促進價值變現的一種方式。正所謂，B端對政策和價格敏感，C端對價值和服務敏感。
啟示五：專業化的團購服務組織是新團購商業模式的運營保障
從綜合的投入產出比角度來看，可以簡單地將未來團購渠道的運營組織生態按重要性進行排序：合伙人制優于顧問制，顧問制優于專職團購。具體來看，合伙人制即是吸納股東。
例如，汾酒的聯營公司、瀘州老窖的柒泉模式等，合作宗旨便是吸納有勢力的人入股，根據出股比例，享受年底分紅。廠方負責品牌和產品輸出，聯營方負責團購客戶開發和品牌轉化，優勢互補、各取所需。顧問制的關鍵是聘請有資歷、有背景、有時間的老干部。講好品牌故事，輸出品牌價值觀，堅持品質導向，做好品鑒引領。專職團購的公關破冰能力是首要條件，可以優選酒店銷售經理、公關經理、保險推銷員、理財經理等，給政策、給動力、給方法、給獎勵，系統調度專業團購隊伍的工作方向。
啟示六：廠商協同作戰是新團購商業模式的宗旨
在新的團購商業模式下，廠家的責任首先體現在資源投入端，預投性和持續性史關鍵;
其次，根據團購商的優劣勢，為其量身定制核心消費群體公關破冰計劃和團購服務配套職能，實現團購資源的有效轉化;
再次，核心客戶的檔案管理工作，為公關團購策略制定提供數據參考;
最后，企業方需要成立大客戶部，直接參與大型企事業單位的公關維護，為專業團購商保駕護航。
商家的責任首先體現在及時準確地將重點公關及核心團購客戶資料的詳實提報;其次，與廠家協商一致，在運作模式和資源投入上達成共識，尤其是運營理念的認同，才能形成合力，起到事半功倍的預期;最后，目標團購單位和現有團購單位持續的日?？颓榻ㄔO工作不松懈。
啟示七：資源整合能力是新團購商業模式運行效率的關鍵
行業新周期下，打破同行的同質化競爭和無盡的資源消耗，進行有效的團購資源整合已成為眾多酒企的共識。
近年來，煙酒茶的跨界融合便是一個非常有效的資源整合方式。團購客戶高度重疊，團購分銷渠道高度融合，品牌、品質和品類方面也呈現多向融合的特性。例如，貴煙的國酒香，貴茶上柜茅臺專賣店，張裕與瀘州老窖的渠道聯姻等等。
其次，圍繞著當地支柱性產業企業集團，由政府搭臺，打造統一的傳播平臺，統一的產區識別和新型的交互投融資模式。例如，川發展、仁懷酒投、宜賓酒等。此外，酒企可利用上下游供應鏈進行資源整合，相互融資。例如，持股聯營、成立合資公司、共同運營品牌、項目眾籌以及團購定制等等。
啟示八：數據透視是新團購商業模式的未來
新商務團購是建立在消費者至上的服務理念基礎之上的，只有直面消費者，溝通消費者，研究消費者，分析消費軌跡，研判消費習性的變化趨勢，才能塑造相對穩定的品牌消費偏好。
傳統的團購客戶檔案建立，能提供的客戶信息非常有限，無法實現動態的分析，結合團購客戶的中長期消費數據的分析，也只能在消費群體界定，消費產品結構，消費頻率和消費場景等習性方面，得到一個相對的不完全歸納統計分析結論。而隨著移動互聯和物聯網技術的逐步普及，運用大數據的算法可以完成一張完整的消費者畫像，便可以重新構建一個全新的團購商業模式。
例如，茅臺為企業、經銷商、專賣店和消費者搭建的一個線上線下融合的云商平臺，消費者通過茅臺云商App下單，系統自動定位就近茅臺酒專賣店，由專賣店送貨上門或消費者自主到門店提取?？雌饋?，其核心功能是解決消費者購酒便利和溯源防偽，從長遠來看，茅臺云商的大數據，真正實現了傳統團購營銷模式向新商務營銷轉型，線上與線下有機融合，促進了消費者對于茅臺酒的文化的理解、交流和傳播，以及經銷商信息的動態分析和消費者習性的精準透視。(酒業家 諫策戰略韓磊)
