找準食品企業發展的原動力
民以食為天，絕大多數食品都是人們日常生活的必需品。因此，食品企業有著永續經營的需求基礎。但社會經濟與文化的發展，推動著需求的不斷升級。消費者對食品的需求從最初的飽腹到營養，從營養到美味，再到健康。這個需求的轉變過程讓一部分諸如王老吉、娃哈哈、伊利、雙匯等食品企業取得了長足發展。但也有很多沒有跟上需求變化的食品企業陷入發展困境，甚至面臨淘汰出局的危險境地。??
顧客時代已然到來，供需關系發生逆轉??
《等待貓吠》這本書在中國上市已有幾年時間，雖未形成完全暢銷，但筆者認為其對我們企業，尤其是食品企業有著非常大的啟發。這本書的作者從消費者的角度，把中國近30年的消費需求形態從供需的角度給予了深刻剖析，全面解讀了消費者在供需關系變革中的狀態變化。比如說，文中曾提到：“計劃經濟時期，消費需求的‘豬時代’，消費者沒有選擇權；商品經濟時期，消費需求的‘狗時代’，消費者已經學會了拒絕；市場經濟繁榮，物質極大豐富時期的‘貓時代’，聰明的消費者已經不好伺候。”??
之所以在這里提及這本書，筆者的主要目的是想說明，顧客時代已然到來。食品企業從過去關心怎么賣、誰來賣，到現在必須關心誰來買、為什么買。同時，當前食品企業面臨的供需關系也發生了逆轉。買方時代的本質是需求制勝，而渠道為王、終端制勝的時代已經過去了。毋庸置疑，消費者對食品需求的生存型時期也已經過去，目前食品企業面對的消費需求開始走向享受型消費。這一點是也必須是我們食品企業深刻理解市場變化的根本點。??
以方便面為例，方便面在上世紀的產業本質是方便，而當前方便面的產業本質已經不再是方便。由于交通進入高速、高鐵、航空時代，同時旅途和日常生活中的餐飲服務也日趨發達，方便面的產業本質進入了健康、美味的時代。仍然固守方便理念的方便面企業基本上退出了歷史舞臺。??
這里非常值得一提的是統一企業。統一方便面曾經在很長一段時期內，雄踞中國方便面市場的亞軍。但自從2008年開始，這個企業由于諸多原因導致市場地位持續下降，直至跌至方便面行業老四，且業績被第三名遠遠趕超。2010年統一企業推出了新品老壇酸菜牛肉面，摒棄了方便的產品訴求，以健康美味為需求切入口。經過3年時間的運作，統一老壇酸菜牛肉面的單品銷售額突破了50億元，統一企業也成為連續3年增長速度最快的方便面企業。此外，其依托老壇酸菜牛肉面戰略性打造聲譽產品體系，成為該品系的絕對領導者。??
無獨有偶，光明乳業也一度在中國乳業快速發展中略顯被動。但2012年光明乳業顛覆性地推出了莫斯利安巴氏殺菌酸牛奶。以此與伊利的金典、蒙牛的特侖蘇進行區隔，從純奶3.0的營養訴求轉向了健康美味訴求。光明乳業敏銳地洞察到，中國食品需求從“營養時代走向健康美味時代“的轉變，積極在營養過剩的時代，以健康美味來開辟中國乳業的新時代。??
盡管目前很多乳制品企業也在跟進巴氏殺菌酸牛奶，甚至果乳等配制乳品，但都沒有顯示出戰略企圖。原因是大部分企業沒有洞察到消費需求的本質性變化，缺少戰略體系支撐，僅僅停留在賣產品的戰術思維層面。??
發現食品企業增長背后的內在動力??
再從王老吉、六個核桃、黑卡以及真田飲品看，他們的快速成長、成功，都不是偶然的，而是有著強勁的戰略能力作支撐。這種戰略能力的背后是什么？為什么總會有一批企業脫穎而出？是什么因素支撐了這些企業的脫穎而出？??
我們深入研究一些標桿性成功的食品企業之后，發現每個成功的企業背后都有共同的聚焦點和成功路徑。大致為以下幾個方面：??
一是對消費需求的洞察力。萬變不離其宗，筆者研究大量快速成長的企業之后，發現這些企業都有著敏銳的需求洞察力，有著需求導向的戰略思維。而沒有實現快速成長、成功的企業，往往是以競爭為導向，以賣產品為思維模式。??
一方面，經濟社會的快速發展，市場的本質變化就是需求主導，顧客為王。我們的消費需求從生存型走向了享受型。消費者不再單純的依賴產品的核心功能，而是更加依賴心理感受，也就是產品的附加值。另一方面，產品同質化和供大于求的基本市場環境出現。傳統的市場競爭是市場資源的競爭，而過去的市場競爭是渠道資源的競爭導向，未來的競爭是顧客資源，或者是顧客心智資源的競爭。對于食品企業而言，如果不能從顧客的角度出發，以需求為導向制定企業戰略，被市場淘汰只是時間的問題。??
現實中，大多數企業往往忽略了上述問題，陷入競爭導向，或者陷入市場資源的惡意拼搶，出現殺敵一千自傷八百的尷尬局面。但是，我們的研究和分析發現，即使企業陷入了這種境地，仍然固執地認為這種局面是競爭導致的，沒有意識到是背離消費需求所致。??
以需求為導向，不僅要求企業對需求有非常敏銳的洞察力，更需要從顧客需求出發，站在消費者的角度換位思考，即“顧客為什么買我的而不是他的”。面對這個問題，大部分企業會一廂情愿地給出自身產品的很多賣點，甚至是“王婆賣瓜式”的賣點。而只有以需求為導向的企業才會放棄“賣點”找“買點”。通過對需求變化的敏銳洞察，或者對潛在需求的引導，從消費者的角度出發，通過嚴密的消費研究，給消費者一個購買的理由。通過顧客體驗讓顧客確實感受到這個購買理由的存在，而不是給消費者一大堆賣點并主觀地想把這些賣點推銷給顧客。??
二是產業遠見。產業遠見是一個企業戰略的原點。只有擁有產業遠見的企業才能站在產業的高度，規劃自身的未來，才能推動企業持續的發展。??
筆者研究所謂的行業黑馬型企業，也研究過很多食品產業內細分領域的領導者。發現一個基本的規律是這些黑馬型企業和細分領域的領導者，都從產業遠見的角度，非常清晰地定位了自身的產業地位。??對于食品企業而言，沒有產業地位戰略就不可能成為領袖型企業，只能成為袖珍型企業。這樣表述并不意味著貶低袖珍型企業，因為領袖型和袖珍型都是企業選擇的結果。??
太太樂是雞精的開創者。在大調味品行業內雞精只是一個細分領域，在這個細分領域內，太太樂以產業遠見為企業戰略的出發點，堅持二十多年在雞精類產品上成為行業的領導者。相比其他類的調味品企業，太太樂雞精改寫了調味品行業集中度低、競爭慘烈的局面。同時，老干媽也是調味品細分領域的典型代表。老干媽堅持做辣椒醬，20多年成為細分領域的領導者，也同樣創造了細分領域的高集中度，高競爭門檻。??
更多類似于太太樂、老干媽這樣的企業，站在產業遠見的角度，通過細分戰略，避開大產業的混戰而開辟小產品的曲徑，成為一個行業細分領域的領導者。這種企業成功的背后就是產業遠見能力。因為這種企業非常明白，如果不能區隔競爭領域，或者說不能夠預見性地遵循產業發展趨勢和規律，就不可能脫穎而出，也不可能有產業地位。?
很多企業的戰略是建立在自身資源能力的基礎上，不是依據產業遠見制定的企業戰略。這就很容易出現門當戶對的思維模式，企業制定戰略如果僅僅拘泥于現實資源能力，就會忽視產業遠見，即產業未來的趨勢，忽視產業趨勢的企業只能意味著喪失未來。正如上文說的，太太樂、老干媽這類企業，明白調味品產業的發展趨勢，預見性地看到了調味品行業的趨勢是細分，并且依據產業遠見，判定自身的細分領域足以支撐自身企業成為小池塘里的大魚。這就避免了成為大海里小魚，遭遇弱肉強食的被動局面。??
值得提醒的是，產業遠見是產業創新的前提。創新成為企業的共識，但為什么能夠實現創新的企業卻極少？歸結根本原因是缺少產業遠見。沒有產業遠見只能依據現實的行業現狀與競爭，尋求所謂的差異化。簡單的差異化很難成為企業持續發展內在動力，只能支撐企業一時一事的成功。??
三是企業能力。說企業能力可能會顯得很寬泛，但我們這里說的企業能力是指企業的核心能力。我們也固然地認為，企業能力就是通過產品能力完成市場能力，再到比較競爭優勢的過程中形成的。??
企業能力建設首先是從企業的產品能力開始。也許很多企業認為，成功的企業是綜合能力的成功，如六個核桃現在是典型的成功型企業。業界普遍認為，這個企業方方面面都很成功，品牌也很好，品名非常好，定位也非常好，營銷也非常好。其實，類似于六個核桃、王老吉、娃哈哈已經成為成功企業的標本了。??
從結果看，每一個成功企業都是神話式成功，背后有太多的光環，這種一好遮百丑式的“被成功”成為通用觀點。我們往往只看到成功企業的結果而忽視了他的過程。而我們最容易走入成功企業誤區的是照搬成功企業的模式。事實上，成功企業的模式是成功結果的表現，并不是成功企業一開始就有通向成功的模式。我們最不應該的是用成功企業的結果推斷自身企業的起步。??
筆者研究這些企業發現，從企業能力的角度來看，他們都是從產品能力開始的。盡管這些企業從需求出發，敏銳地洞察到了消費需求的趨勢。但這些能夠符合消費趨勢的產品，也并不是一上市就非常暢銷，也都歷經了起步期的堅信推廣，甚至不乏上市期被人們嘲笑。??
從企業能力角度看，產品能力是企業能力的基礎。但很多企業在起步期，深陷品牌和產品訴求的陷阱。把企業低成長，甚至不成長歸結于品牌原因。事實上，起步期的企業最需要關心的是產品能力。品牌是產品暢銷的結果而非前提。產品訴求是產品自身獨有的本質，而非人為的杜撰或編造。??
市場能力是企業產品能力的體現。一個企業的市場表現不好，大多數企業首先反思和檢討的是營銷能力。當然，也許有一部分企業的確需要檢討營銷，但極少的企業從產品能力的角度去檢討市場能力。對于絕大多數企業而言，市場能力是有產品能力決定的，品牌能力決定市場能力的企業極少，因為品牌能力決定市場能力是領袖企業的專利。任何一個企業只有在產品能力和市場能力方面取得突破，才能逐步形成比較競爭優勢。??
值得提醒的是，比較競爭優勢不是規劃出來的，而是逐步積累出來的。很多食品企業在談到比較競爭優勢時，總是認為成功的企業原點起步時就擁有比較競爭優勢。其實這是一個很大的誤區。比較競爭優勢是企業運營過程中持續打造的結果。而且比較競爭優勢是與時俱進的，會隨著企業的發展而變化。??
這一點，好想你棗業體現的尤為明顯。好想你最初是靠專賣店體系成功的，相比而言，專賣店就是其比較競爭優勢。2013年好想你開始重新構建渠道和市場定位，逐步開始通過全渠道，多品種構建未來的比較競爭優勢。?(作者系上海觀峰企業咨詢管理有限公司董事長 楊永華)?
