酒類流通面臨“新常態”
當前，酒類行業的發展實際上是兩個層面的問題，一個是生產角度的產能問題，在過去政商二元經濟發展模式下，酒類行業產能連續十年大躍進，營業收入以年均20%～30%的速度在增長，當產能沖到了“過山車”的頂端時，接下來必然是一段充滿刺激的“垂直俯沖”……
另一個是市場角度的流通問題，在產能供給過剩的背景下，加之“政商引領”式的畸形消費模式促動下，過去幾年酒類流通行業迎來了前所未有的大發展，不過如今過去的消費動力結構已經發生深刻變化，尋租消費斷崖式退出，大眾價值消費正在緩慢崛起，酒類流通行業面臨新常態。
傳統流通行業面臨困境
行業面臨結構性供需矛盾
當前市場的供需問題主要集中在中高檔酒類產品上。公務消費和商務應酬下滑，除茅臺、五糧液以外，過去幾年推出的尤其是區域性高價位新產品嚴重過剩，面臨滯銷、停滯困境。同時，行業創新不足。80一代已逐漸成為社會中堅力量，行業在中低檔酒類消費上的創新尚不能完全滿足消費需求。近兩年來時尚酒、小酒和互聯網產品雨后春筍般涌現，整個行業正在積極探索“年輕態”市場，但類似于“RIO銳澳”一樣的重磅流行大單品尚未出現。
去庫存遭遇渠道梗阻
以粗放的渠道經營方式，經過數年的行業增長，強化了酒類流通業的未來預期，于是在整個行業“囤貨”成為渠道商們自然而然的集體舉動。行業下行時期，龐大的行業庫存自然形成渠道“堰塞湖”。
去年一年酒類流通行業的主題就是“去庫存化”。從2013年年底開始，酒類流通業有意識地減少進貨、加大出貨、加大中低端產品推廣等措施，目前一些品牌的渠道開始疏通，但部分品牌過去庫存過高，導致部分流通下游二批和終端客戶還在庫存積壓中繼續掙扎，從而，渠道“堰塞湖”變成了渠道“梗阻”。今年大部分煙酒行或虧損或退出就是渠道“梗阻”的結果。
企業管理粗放，酒類流通加速洗牌
國內流通企業的管理水平良莠不齊，雖然也不乏優秀的專業連鎖集團，但與其他行業的流通業態的管理水平相差甚遠。背后的原因正是由于長期以來在高利潤、高增長的行業環境中，很多發展不錯的流通企業對于現代化的管理理念形成了逆反心理，導致管理水平缺課。良好的外部發展環境，導致行業內流通企業在管理方面的“無意識”。目前國內大部分酒類流通企業在營銷、組織、人力資源、企業文化等方面都未完成清晰的概念描述。未來，酒類流通企業在大行業趨勢下將加速洗牌，那些跟隨行業隨波逐流的“浮萍”式企業們，將會逐漸被淘汰。行業沒有“洗”掉的企業，也會被上游品牌商“洗”掉。
流通環節處于從屬地位，廠商協同效率低下
酒類行業整體上流通價值鏈呈現出“重品牌、輕服務”的運行狀態。國內酒類生產企業眾多，行業話語權由少數優秀品牌占據，流通環節在整個產業鏈中處于從屬地位，無法完成有效的市場需求傳遞。由于廠家無暇顧及、商家力不能及，導致市場和消費者需求無法得到有效滿足，市場主動服務的意愿和能力有限。
另外，行業下行，強勢的上游廠家壓力順延到下游，必然造成廠商矛盾突出。優秀的企業往往會成為產業鏈中資源的有效組織者，流通企業需要學會抓住產業鏈中的“主動權”。
三種力量引發流通業態之變
力量之一：PC電商
改變現狀的往往不是競爭對手，而是你不知道從哪里來的新商業物種，比如電商。過去10年的發展，電商已經成為社會產業流通環節不可忽視的一股力量。目前電商每年的營業總額占據全流通行業的1/10。根據阿里巴巴的預計，未來電商的發展規模有可能會超過線下。電商正在以一種巨大的顛覆性存在，它不再是一種渠道，而是未來廠商不得不積極融入的基礎生態。傳統流通業態與新型電商業態必然走向線上、線下的融合。
力量之二：移動互聯網
當傳統零售商們對電商的到來還沒來得及反應的時候，移動互聯網又來了。2014年春糖會期間，所有人都在談論O2O；如今半年過去，行業內新的熱門話題是構建基于移動互聯的“社群經濟”。移動互聯網是未來變化的又一個顛覆性的生態變革，幫助品牌企業建立與消費者快速溝通和互動。一旦移動互聯網嵌入傳統商業和零售過程中，形成傳統零售線上和線下的互動，形成超越空間的同時、同步消費體驗，傳統流通的批發、零售等商業形態都會被改變，成為人與人之間的“基于關系的可持續交易行為”。
力量之三：運營成本
伴隨中產階級時代的到來，消費能力升級的同時，勞動力成本增加以及商務地產的成本也會大幅度上升。傳統流通零售業態從去年開始，已經開始出現“關店潮”現象，而且這種現象會愈演愈烈。這其中包括酒水專業商城、專銷店等許多傳統的基于零售的品牌就會死掉，甚至包括像李寧、沃爾瑪、家樂福這樣的巨頭零售企業。
而對于酒類流通企業的機會就是把握電商與移動互聯趨勢，把倉庫、門店等線下成本性經營投入，改造成物流倉儲配送中心與消費者體驗中心，同時通過互聯網思維改造商業模式，實現“客戶私有化”，最終成為區域的“用戶運營中心”，成為產業鏈中關鍵資源的有效組織者。
未來酒類流通業需要完成“三化”變革
行業上行時期企業野蠻成長，行業下行企業需要精細化生存。在限定的發展前提下，我們認為，流通企業如要獲取競爭優勢，必須實現以下“三化變革”：
物流化
國內航空、高鐵和高速公路等基礎設施建設已經到了一個相對完備的階段，物流能力的提升代表著與消費者之間的距離更近，意味著渠道效率提高。物流配送效率會是未來酒類流通業競爭的核心之一。
所謂物流化，就是在現有的物流設施的基礎上，通過信息系統和管理提升，提高物資流動的系統效率。正如京東、易迅在一線城市突破淘寶-天貓的層層封鎖異軍崛起一樣，正是通過優質的“門到門”的物流配送速度和良好的購物體驗，才能在國美、蘇寧、天貓等的夾擊下生存下來并保持快速成長。酒類流通行業競爭也是如此，未來酒類流通企業想在這個產業里保持可持續增長的話，即使是一個區域性的連鎖企業，一旦構建起來區域性的小型物流，對于企業未來的生存空間也具有戰略意義。
運營化
過去十年對于廠商而言是一個相互博弈的過程，廠家渠道扁平化、廠家商業化，獲得優于競爭品牌的發展優勢，其外在表現就是人海戰術，廠家培育幾百人甚至幾千人的隊伍，直接代替流通企業做市場，酒類直營也是在這個過程中的表現方式。
在這個過程中，廠家雖然取得了主動性和可控性，但是運營成本和管理難度越來越大，尤其遇到行業趨冷之下更受到挑戰。未來的出路一定是構建一個廠商和諧共生的一體化系統。廠家通過扶持商業，提供智力支持和專業服務，圍繞經銷商構建商業生態、構建合作平臺，并通過實現運營上的無縫對接提升整個廠商合作的規模效益。
信息化
電商和移動互聯網的出現，將倒逼流通企業改變過去的生存模式，快速適應互聯網社會下的商業模式改造。過去那種對上游資源占有的模式正在悄悄發生改變，未來誰掌控消費者，誰與消費者距離更近，誰就能夠調動更多資源。整個商業邏輯正在調轉進入“逆世界”。
目前，越來越多的廠家正在通過微信、APP等移動互聯的方式，繞開商業直接與消費者進行溝通、互動和交易，那么本來與消費者距離更近的流通企業們，未來還會有生存空間嗎？
總之，酒類流通企業一方面正在遭遇行業的挑戰，酒水行業下行，流通商業都在奮力自救；另一方面也面臨來自商業革命的機會，從“交易式關系”向“關系式交易”的商業邏輯改變，為流通企業未來走向“鏈條組織者”角色提供了發展方向。
我們通過研究國際烈酒集團的發展歷程后斷言，未來中國酒水行業的“產業王者”一定是具有多品牌運營能力和持續商業創新能力的商業巨頭。目前，眾多流通企業已經開展了自身的商業再創新，紛紛試水電商、開展本地互聯網實驗、構建消費社群等。相信通過積極應對變化，在此輪調整之后，行業中會涌現出一批具有“王者”氣質的商業集團，我們拭目以待。（華夏酒報）
