商權崛起，不只電商有機會
“雙十一”給我的第一感受，不是電商有多牛，而是這個行業正在進入到商權崛起的歷史階段。
簡單地說，就是白酒產業鏈原來由生產商主導的體系開始被挑戰，新生的商業力量將參與到產業鏈條的組織和分配當中，甚至成為新的主導者。在這個過程中，產業鏈原有的運營規則被打破，利潤被重新分配。
在以營銷為核心競爭力的行業中，只要供過于求的情形持續出現，商權崛起的情況就會發生。比如2000-2008年的家電行業和1994-2005年的啤酒行業。2000年后，當家電行業進入微創新時代，服務變成了家電經營基礎條件，于是，國美蘇寧通過反復的價格戰奪取了產業鏈控制權。而從1994年開始的啤酒并購整合過程中，啤酒巨頭主動轉變角色，不再是單一的生產商，而轉型為以資本為后盾的品牌運營商。這兩個行業的案例研究，可以參考《酒業總裁參考》2013年第四期《整合者》。
早在2012年《酒業總裁參考》第三期雜志《生死通路》中，我們就預感到了白酒行業的商權崛起——原來由生產商主導的白酒產業鏈體系受到挑戰、逐步消解，并由新生商業力量來主導產業鏈條的組織和分配。
歸結起來一句話，白酒產業鏈運營方式將發生改變，產業鏈上利潤將重新分配。白酒產業鏈上，有的環節利潤占比提升，有的環節下降，還有的環節會出局，總體方向，則是商業環節將擁有更大的博弈力量。
首先，隨著信息透明度提升，消費者越來越難為一個經過層層盤剝后的商品買單。他們會去尋找新興的購物方式和購物體驗，這客觀上為商權崛起提供了基礎。
其次，從宏觀環境看，產能過剩、消費縮減的情況同時發生，讓環境壓力倍增?？拷M者的終端和渠道，更容易獲得消費者授權。
第三，白酒品牌的競爭，已經是全通路鏈條的比拼。這種競爭不僅取決于鏈條中某個企業的優勢，更重要的是整個通路鏈條的效率和服務能力。從這個角度講，強化通路成員的能力，是通路競爭的客觀要求。
第四，渠道碎片化又進一步強化了商的價值。碎片化的實質，是白酒消費者群體的分散與分離，這對通路提出了更專業、更精細的要求。這種情形之下，企業必須轉變思路，從掌控渠道轉化為經營渠道，讓渡部分利益，真正與經銷商們建立“長期戰略合作伙伴關系”。
總的說來，在經濟增長放緩、消費不振的大背景下，行業整體供過于求的壓力被放大，廠家逐漸被動，終端和渠道成員一改以往被安排、全面迎合廠家的狀態，抓住各種機會挑戰廠家的話語權。這是才剛剛開始，電商們在此趨勢之下先行出位，抓住“雙十一”大大地秀了一把。
但是，這并不意味著大打價格戰就能成就酒類產業鏈新主導者。恰好相反，在我看來，在白酒行業，通過破壞價格來建立服務品牌是危險的，甚至緣木求魚。關于這個問題，我將在下一期和大家探討。(糖酒快訊)
