從2015年一季報看，洋河股份在營業收入緊逼五糧液，凈利潤則已經趕超五糧液。2015年一季度，洋河股份實現營業收入62.60億元，同比增長10.41%，逼近五糧液67.35億元的營業收入。凈利潤方面，洋河股份今年一季度實現22.27億元的凈利潤，同比增長11.28%，而五糧液繼續保持下滑態勢，實現22.01億元的凈利潤，同比下滑15.97%，被洋河股份超越。知名投資人董寶珍認為，此前白酒行業“茅五洋”的格局，正在向“茅洋五”悄悄轉變。
為什么出現這種情況?是偶然和運氣嗎?對此，董寶珍分析說，在一個完整的產業牛熊歷程中，洋河的經營始終領先競爭者的事實表明，洋河持續的增長和有限的衰退不是偶然的，是一種內在的固有的經營優勢所導致的，既不是偶然的，更不是運氣。這種深層次的可持續的固有的經營優勢具體是什么呢?
洋河的品質適應了當代社會
在洋河推出綿柔型白酒之時，產業內普遍不以為然。認為白酒是著名的烈酒，綿柔失去了白酒的本性，但十多年下來目前已經出現了綿柔濃香、綿柔醬香，綿柔成為白酒行業共同的產品發展方向。
對此現象，董寶珍非常認同五糧液前董事長王國春先生的評價。作為白酒著名人物，從五糧液卸任后的王國春曾不止一次表示，“原來好酒的標準是有勁，因為過去人們勞動強度大，身體消耗高，吃的東西油脂含量大、口感重，喝起酒來也要有勁。然而，如今已經是機械化時代，人們的勞動強度很低，吃東西也比較清淡，如果酒還像以前那樣又香又濃，消費者就會受不了。洋河的崛起就是抓住了消費者口感，繼而提出了綿柔洋河并取得成功。”
在董寶珍看來，洋河的綿柔口感，適應了當代社會工作生活節奏快的特點。過去中國人在農業社會整個冬天都是處于無事狀態，喝完酒之后可以長時間休息、醒酒，農業社會的生活方式需要口味重、烈度高、醒酒時間長的酒?，F在進入工商業社會生活緊張，現代人的時間非常緊張，很多人中午喝一場酒，晚上又要喝第二場酒，中間沒有醒酒的時間，緊張的人際交往和社會活動要求喝完酒之后必須不上頭、后勁弱，即能在喝酒的時候快速提升情緒促進感情，又能在喝完之后快速恢復常態。
這種情形，董寶珍認為給綿柔型白酒提供了大規模崛起的社會時代背景，“而洋河創新出來的綿柔口感，恰恰適應了人們的勞動方式，飲食方式和社會節奏的變革，其崛起是有深刻的社會背景支撐的”。
大單品的產品鏈順應了潮流
對洋河藍色經典大單品的發展策略，董寶珍認為是非常高超、清晰的產品戰略。他表示，在中國大部分名優白酒廠的中低端產品，采取依附高端主品牌的“多子多福”策略。它們的低端產品是在高端產品取得成功后，進行中低端的品牌延伸，開發了為數眾多的中低端子品牌。產品鏈是一個塔型結構，頂端是超高端，之后在每一個價位區間都有數量眾多的子品牌，子品牌密度高，與主品牌的價差也比較接近，且子品牌獨立影響力差。主品牌的影響力和價格發生波動，則子品牌的經營就會發生劇烈的波動。在行業大調整中，主品牌價格下跌，塔型結構之下的眾多的子品牌，被自己的主品牌層層擠壓，最終隨著主品牌的波動整個產品體系經營大波動。
“而洋河的產品鏈品牌在數量上非常有限，且彼此是獨立的，互相不依賴。”到今天為止，洋河的總共品牌只有幾種，主打海之藍、天之藍、夢之藍。洋河中低端的海之藍是一個完全獨立的品牌，這個品牌有自身的文化理念，有自身的獨立的賣點，擁有獨立的廣告宣傳支持。這樣的有限獨立子品牌戰斗力強、競爭力強。所以，在董寶珍眼里，茅臺、洋河是集中發展大單品成功應對行業調整的典型代表。
超級單品最大的優點在于集中兵力打殲滅戰，形成了品牌認知的集中，形成了營銷資源的集中。在收縮期里由于需求總量是萎縮的，只能靠擠壓競爭對手的份額來實現，而多品牌由于品牌認知弱、資源投放不足，經營就會萎縮。在一場因行業衰退引發的市場份額擠壓戰中，強勢單品有效的擠壓了多品牌。
“獨立塑造有競爭能力的有限子品牌，是洋河產品鏈最大的特點，洋河的產品鏈特點，順應了白酒產業未來的經營潮流”，董寶珍說。
洋河的執行力優勢明顯
作為長期關注白酒行業的知名投資人，董寶珍回顧白酒過去10多年的發展歷程，從執行力的角度提出了自己的見解。他認為，在白酒產業牛市中普遍存在著執行力外包，所謂執行力外包是名酒企業中存在著企業只負責生產，由經營商買斷經營權貼牌獨立經營，企業不完全參與整個經營過程，有些名酒廠的買斷品牌有幾百家之多，企業不具有全面的經營能力，執行力外包的貼牌經營模式依賴于兩個前提：
第一，渠道利潤必須足夠大，因為在外包模式下經營鏈條拉長，廠家與消費者的直接供需關系變成了，廠家賣給獨立運營商，運營商再賣給消費者，多一個環節，渠道利潤必須足夠高才能為此長產業鏈的運營。
第二，產業的總需求要處于膨脹狀態，因為買斷運營者的整體經營能力是有限的，他們大部分只能在行業膨脹期，占領一些縫隙市場，在需求萎縮的產業環境下，大部分貼牌運營商沒有開拓藍海市場的能力。
酒廠貼牌模式本質是執行力外包，企業變成了純粹的生產者，營銷外包給社會，企業不需要有強大執行力也可以做大規模，企業所缺的執行力來自于社會第三方。今天行業調整白酒渠道利潤暴跌，使得大部分貼牌運營商陷入了艱難的境遇，行業進入衰退期使得貼牌模式需要的高渠道利潤不復存在，行業總需求萎縮整個貼牌模式沒有存在的前提。于是，通過貼牌模式把執行力外包出去的酒廠面臨重建執行力的挑戰。
相比之下，董寶珍認為，“洋河的經營模式從頭到尾自己生產、自己銷售，洋河沒有外包貼牌產品。立足獨立經營形成了可復制的品牌推廣模式和全國擴張模式，在這種模式下洋河的執行力日積月累穩定提高。”
他還舉例說，從調研洋河代理商的情況看，發現洋河酒廠的市場人員和處于全國各地的代理商“同吃同住”，洋河的市場人員和基層代理商站在同一個柜臺背后，洋河銷售人員深入到最基層的終端專賣店，且基本是常駐基層。這種酒廠直接參與到渠道每一個環節，深入到最前沿終端的作法，是那種外包貼牌經營模式完全沒有的。在這種模式下鍛煉起來的系統的執行力優勢，是抗拒行業調整的最重要的保障。
對于白酒未來競爭態勢，董寶珍發表看法指出，目前，茅臺、洋河以及五糧液已經大幅度拉開了與其它名酒的差距，名優白酒已經分化為兩個集團，茅、洋、五作為第一集團已經大幅度領先于其它白酒。在第一集團內部，茅臺仍居老大，但白酒行業老二、老三的競爭十分膠著，在市值上洋河超過五糧液，在凈利潤上洋河一季度也超過了五糧液。白酒行業老二的地位不確定，行業老二爭奪戰正在激烈的進行，結果非常有可能發生新的變化。
