近年來，白酒行業雖然受到一些外部政策環境的影響，但安徽的一家名為宣酒的企業仍然保持了較快的增長；2004年進行改制，改制前，資產僅有1000萬，改制后的第八年資產9.56億元；改制前員工僅有158人，現在員工已達2000多人；改制前員工年平均工資僅有800元，到2012年年末，員工的年平均工資已達54000元。改制后的八年時間取得了翻八番的優異成績。
改制后為何能取得如此傲人的業績？除了扎實的市場營銷工作外，又有哪些不為人知的營銷秘籍呢？宣酒集團董事長李健在一次訪談中，將宣酒的這些成功概括為以下幾個方面。
一、用人本主義思想管理現有的知識工作者
現在市場營銷人員都是知識工作者，對于知識工作者需要運用人本主義思想進行管理?，F實生活中，大部分企業經常會遇到招工荒、用工難、員工跳槽等問題。其實，這都是沒堅持人本主義思想的結果。對知識工作者管理，宣酒做了以下幾個方面的改變：
第一，團隊建設上，注重培養人才。多年前，因為業務發展得非?？?，宣酒試圖去挖別的企業的人，但是后來證明挖來的人基本上靠不住，都跳槽走了。正如馬云在2012年說的一段話：“我在十年前犯過一個錯誤，十年前，我對我管理團隊的18個人說，你們全部幫著干，我要從外面招空降兵來擔任公司的高管。
最后的結果是，所有招來的空降兵在八年后全部都離開了，而讓我高興的是當年的那18人全部都成為現在公司的高管。 ”他最后得出一個結論：態度比能力重要，選擇比能力重要。作為一個組織，最重要的一個功能就是培養人才。宣酒現在的用人觀就是：全力培養子弟兵，包容再造空降兵?？战当鴣淼狡髽I一定要先適應公司的企業文化。
第二，對員工進行分類管理。宣酒作為一個白酒行業的企業，員工有兩大類。第一類是搬運工和包裝車間的包裝工，大多是體力勞動者；第二類是科研人員、營銷人員和其他的管理人員，他們是知識工作者。對于第一類員工，我們用的是泰勒式的管理方法，就是績效考核的辦法。對于知識工作者的管理，恰恰是不能用這種方法，而只能用目標管理，并以此激發主觀能動性。
第三，理解了對知識工作者管理的原則，招聘和培訓工作便簡單有效了。很多的報刊、雜志把招聘說的很神奇。招聘要由單獨的老總來負責，要設置各種考題來考察應聘的大學生。其實不然，人一定是有缺陷的，而組織是可以完美的。組織用人的方法是用人之長，補事之短。
一個組織不能寄希望于天才來管理，組織應該用平凡的人做出不平凡的事情。我就告訴人力資源部的經理，一個人只要他沒有明顯的缺陷，只要他是一個正直誠實的人，我們就用他。
第四，明晰了工作邊界。“我27歲起，就當企業的一把手。二十多年來，我一不管人，二不管錢，三不管物。我之所以三不管，是因為我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算財務總監算不清的賬，第三我要看別人看不清的地方。因為我擁有的信息量最大。宣酒集團董事長李健這樣表述道。
所以，要讓該做決策的人做決策。有了這個界定后，先明晰了自己的工作內容，凡是下屬能做的事情負責人一概不做。
第五，為員工創造幸福。在民營企業就感覺是在打工，沒有歸屬感、安全感和價值感?；谶@種認知的不協調，宣酒提出了“為員工創造幸福”的口號，推出了“金手銬、金跑鞋、金飯碗”的舉措。特別是金飯碗，過去鐵飯碗的員工是國家的主人，在這個企業里可以為所欲為，而現在的金飯碗是在工作的平臺上，通過個人的奮斗獲得的。我們還提出為員工每年增工資、零辭退、終身聘用，組織員工培訓學習、帶薪旅游等一系列措施。
二．樹立正確的價值觀
這么多年來，宣酒最引以自豪的是創建了企業文化。從不知道什么是正確的價值觀，到認為正確的價值觀就是正直與誠實，包容與同情。只要你是正直與誠實的，哪怕你有缺點，都值得去培養。
作為企業的一把手或是高層管理人員，你要想統領好這個組織，一定要有利他之心，并由此成就大我境界。
當然，每一個組織都有不同的價值觀，但是正確的價值觀都是一樣的。員工不是看你說的怎么樣，關鍵要看你做的怎么樣。你說的再好，可是你沒有做到，最終所有的價值觀都被破壞了?，F實中，有一些民營企業雖然沒有進行企業文化建設，但是企業的一把手非常講誠信，獎罰分明，實際就是建立了一種價值觀，建立了一種企業文化。
公司現在形成了“三像”的局面，第一像家庭，第二像軍隊，第三像學校。像學校一樣培養人，像家庭一樣溫暖人，像軍隊一樣有戰斗力。這就是價值觀的力量。
三、把管理重心向外部轉移
宣酒實施了管理重心向外部轉移的策略。企業發展的歷史經歷了好幾個階段。第一個階段是工廠時代。所有的焦點都發生在流水線上，發生在工廠車間，這個時候的管理重心顯然就是在工廠內部。但是隨著大量優質產品的生產，競爭日趨激烈，大家就開始覺得渠道、終端、經銷商、市場比較重要，成敗的焦點就轉移到市場上了。
舉個例子，一個人到醫院去看病，不會關注醫院的管理和設備有多先進，成果是在這個病人身上，能不能把自己的病治好是關鍵?，F在的競爭不僅從過去的工廠進入了市場，而且又從市場進入了心智，據此，宣酒提出了管理重心向外部轉移的想法。其一，是把費用當資產，其二，是把外部資產當重要的戰略資產，其三，是把連續的使用權當作所有權。
四、目標管理與自我控制
宣酒集團結合德魯克管理思想里的“目標管理與自我控制”，創新推出了一種名為“6E3S”的管理手冊。其中，6E是每人、每年、每月、每周、每天，每件事，3S是指自我設定目標，自我評估，自我完善。
這個管理工具到底重要在什么地方呢？
第一、它有效地把公司的戰略目標，年度計劃，從上面高管，一直貫穿到部門員工的具體崗位職責；
第二、讓每一個人每一天都知道要事優先，日事日清，管理好自己的時間，每天都進行自我評估，找自己的差距，不斷的提升自己。我自從使用了這個手冊后，根本就放不下了，我每天都評估自己，都在進步；
第三、它是一部人生檔案。一年中，知識工作者所有活動都記錄在這里。每年一個本子，是一個檔案。十年后，就是十本檔案，二十年后，就是二十本檔案。
解決問題的最終辦法都是很簡單的，如果復雜，說明你沒找到問題的本質。
五、讓創新成為組織的基因
過去政府所說的創新，是指改變經濟發展方式，就是要自主創新，聽了非常玄。
第一，厘清了什么是創新。 創新就是為客戶創造“新”的價值，創新不是天才的發明，不是繆斯的創造，不是靈光乍現，是每一個人經過培訓后都能學會的。不能為客戶創造價值的創新就是瞎折騰。只有為客戶創造了價值，才能推動企業的前進和發展。
第二，怎么進行創新。宣酒提出一個“微創新”概念。微創新是相對于戰略創新而言的，戰術上的創新就是微創新。創新中有一個亙古不變的規律，那就是視變化為機遇，變化帶來需要。所以說，不論是意外的事件，不協調的事件，市場結構發生變化，人口結構發生變化，認知發生變化，還是新知識、新科學的出現，都是由變化帶來了需要，都可以有創新。
結合工作實踐，其實有一個很簡單的方法，只要你能看到問題，就有創新的機會。發現問題就是創新，解決問題更是創新。
第三，創新是一門管理工具。創新不是用一些方法讓不好的地方有所提升。創新是一門管理工具，創新要讓每個員工自我激勵，能夠有歸屬感，有價值感。
