從國家宏觀經濟發展和經銷商單元個體利益獲得兩個方面參照說明，才能把品牌買斷運營發展的過去、現在與將來展現的具有立體感，更加詳盡和具有現實意義。
在國家宏觀經濟發展方面，品牌買斷運營的出現，是中國改革開放后白酒行業真正進入市場化運行的一個里程碑標志。
1978年以后中國開始試探著接受市場化經濟，1994年以后才算步入較為嫻熟的市場經濟。雖然早在1992年就有人提出過品牌買斷運營的構想，但由于當時的市場經濟正處于摸索中的“被釋放的精靈”(財經作家吳曉波在他的著作《激蕩三十年》中將1984年-1992年的中國經濟稱作被釋放的精靈)階段，這種構想沒能立即實現。此構想作為一種新思路與該思路的開拓者一起，在黎明前的黑暗中靜靜的尋找曙光。伴隨市場經濟的飛速發展，曙光不期而至，他的名字——1994、五糧液。
提到白酒行業的品牌買斷運營，話題定不能撇開一個名字——五糧液。20世紀最后兩個十年里，五糧液在市場上的表現異常閃亮，銷售額增長了1000多倍，一個中型酒廠急速飆升，成為中國白酒大王。五糧液的超高速擴張，在于其順應了營銷決定白酒出路的時代特質，并較早的持續的運行了獨到的品牌策略——白酒業OEM模式(即品牌買斷運營模式)。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產，而是利用自己過剩的生產能力與強大的品牌號召力，為其他品牌加工生產相關產品，并以五糧液為托權人為質量提供擔保。五糧液品牌“買斷運營”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司與五糧液合作開發了五糧醇——五糧液旗下第一個買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國總經銷權，成為五糧液第一個品牌買斷運營商，也是白酒經銷史上的“買斷第一人”。
在經銷商單元個體利益獲得方面，幫助廠家在通路分銷產品時，經銷商羨慕廠家賺錢多，認為做區域經銷商，做得多好，都是為他人養“兒子”做“嫁衣”。因為品牌是廠家的，主動權與經營權掌握在廠家手里。于是一些有實力和資源的經銷商，開始向酒廠買斷品牌，打造屬于自己的產品，養自己的“兒子”做自己的“嫁衣”。另一種情況，部分具有超前眼光和經營思路的經銷商為了快速擴張，完成市場布局，需要在廣闊的區域取得具有渠道號召力的名牌產品作為開路先鋒與賺錢利器。獲得廣闊范圍的代理權利以及靈活運行該權利的需求，也直接導致了品牌買斷運營的誕生。
對于經銷商而言，品牌買斷運營普遍具有兩大意義。見表一。
(表一)
總之，在經銷商利益獲得方面有兩種交織的利益導演了品牌開發這場戲，一種是養自己“兒子”的永久賺錢利益，一種是開拓市場、打通渠道環節的“辟市”利益。前者常見于區域品牌的本土運作，如河南市場宋河與陜西市場西鳳。后者常見于全國品牌的大范圍招商或大片區重點運作，如五糧液的金六福。
在國家宏觀經濟和經銷商單元個體經濟利益獲得兩大空間交織的復雜關系下，品牌買斷運營發展勢如破竹，如江水東流不可阻擋。依據全國白酒發展形勢，可將品牌買斷運營的發展劃分為四個階段：
第一階段，1994年--1997年：品牌買斷的起義大旗冉冉飄起。
這一時期，主要是國營糖酒公司開始與廠家合作進行品牌買斷開發。1994年福建省邵武市糖酒副食品公司與五糧液合作開發了五糧液旗下第一個買斷品牌“五糧醇”，1996年北京市糖業煙酒公司與五糧液合作開發了買斷品牌“京酒”。這些與白酒廠一直打交道的國營白酒銷售商，是首批品牌買斷運營的開拓者與受益者。
第二階段，1998年--2005年：全民皆兵，民間力量全面參與。
這一時期，民間資本廣泛涌入，廠商合作如火如荼。從1998年第一瓶金六福從五糧液生產車間下線，到2005年華致酒行的誕生，華澤集團璀璨升級。華澤集團的自身發展史也正是一部白酒品牌買斷運營的大眾歷史，1996年，其前身長沙海達酒類食品批發公司只是五糧液旗下“川酒王”的代理商。1998年開始與五糧液合作開發了買斷品牌“金六福”。2005年華澤集團成立華致酒行--中國最專業的高檔酒品連鎖專營店。目前，已在全國大中城市擁有200多家專賣店，代理了五糧液10年-60年陳釀年份酒、古越龍山30年、40年、50年陳釀年份酒、香格里拉系列葡萄酒、法國雷狄城堡紅酒、裕壽堂系列高端保健品、福酒中國紅以及拉弗格純麥威士忌等國內外高端酒品。(五糧液10年-60年陳釀年份酒、古越龍山30年-50年陳釀年份酒是全球總代理，這不正是最高境界的品牌買斷!)
第三階段，2005年—2009年：從興盛的燥熱到理性的平和。
就目前來看，品牌買斷運營依然處在興盛的發展階段，之所以預言它有朝一日將步入平和，完全來自對市場的判斷。
華澤集團的故事還在繼續，從2001年開始，華澤集團在8年的時間里先后收購或入主了10余家酒企，這些企業的品牌聽起來一點不會陌生：廣東無比古方、云南香格里拉、湖南邵陽老酒、開口笑、四川六福人家、安徽臨水、山東金緣春、湖南雁峰、廣西湘山、江西李渡、陜西太白、吉林榆樹、黑龍江玉泉。這些酒企地域分布南抵兩廣地區，北達黑龍江，東自山東，西至云南，華澤已在中國大地上編織了一張無形的網，將億萬中國百姓布入酒網之中。
正如你看到的，白酒行業已然進入行業整合狀態。其它的整合案例如：
瀘州老窖2004年收購湖南常德武陵酒60%股份，運作醬香武陵大曲。
維維集團2006年入主江蘇雙溝，收購其38.72%股權成為第一大股東，后期將股份轉讓給江蘇洋河酒廠。2009年收購枝江大曲51%股份，后幾年又陸續增持了30%左右的股份。
稻花香集團2002年整體并購重組湖北當陽關公酒廠，用關公坊品牌掃除“燈下黑”。2004年至2005年，兩年時間里又分別收購了楚瓶貢、屈原、昭君三大品牌，加上稻花香、關公坊，稻花香集團就有了五大湖北本土品牌，形成了生產、經營歷史文化名酒群的格局。稻花香集團的“五朵金花”均以宜昌為基地，同時又各有所向，但核心放在原產地，如屈原在秭歸、昭君在興山、楚瓶貢在襄樊、關公坊在當陽等，這不也正似編織著的一張湖北酒網?
第四階段，2009年以后，進入資本買斷做酒階段。此階段的典型代表是美國高盛資本和中國聯想旗下的豐聯資本。而他們兩家也恰巧形成鮮明對比，美國高盛投資獲得巨額收益，聯想的豐聯資本日子卻并不好過。
根據口子窖招股書，2008年4月20日口子股份決定引進高盛作為投資者;同年5月18日，徐進等5名股東與高盛旗下公司簽署《股權購買及增資協議》。2009年以來，高盛投入約3.55億元成為口子窖第一大股東。2015年口子窖上市，上市一年以后高盛陸續減持口子窖股票，獲利達到50億元。
高盛2010年1月通過旗下公司投資了河南的宋河酒業，這筆投資高盛出資3000萬美元，持有宋河30.2%的股權。而后高盛減持了宋河12.48%的股權，也獲得億元級的收益。
豐聯資本從2011年開始布局白酒行業，投資了湖南武陵酒有限公司。到2012年，通過增資實現對湖南武陵酒有限公司的控股。2012年，豐聯資本收購河北承德乾隆醉酒業有限責任公司。2012年10月，收購安徽文王釀酒股份有限公司。2012年11月，收購山東曲阜孔府家酒釀造有限公司。
豐聯資本快速切入酒水行業，一年多時間里，實現對湖南、安徽、山東、河北等白酒主流區域實現布局，卻也同時陷入行業泥潭。近幾年，不斷傳出豐聯欲整體出售白酒業務的消息，難辨真假。
所謂分久必合，合久必分。白酒行業的整合勢在必行，全國的3萬余家酒廠終將結束諸侯割據的分裂而走向以金融資本主導的統一。
一個行業的整合，必將會帶來更加明確的產業分工。在專業的產業分工合作環境中，品牌買斷運營也會遠離毛躁而更加的成熟與理性。
二、品牌買斷運營的四大模式
品牌買斷運營是個時髦的話題，形形色色的買斷運營商之間的同與不同有什么方法可以界定呢?依據品牌的影響力進行模式歸類，品牌買斷運營可分為四大模式。見表二。
(表二)
在四大模式中，全國性品牌與區域名酒具有很強的品牌力，這種品牌力可以轉化為消費者拉力，繼而轉化為渠道驅動力，因此這兩種品牌買斷運營對資金的要求高于對渠道掌控力的要求。本地品牌與雜牌在成本和靈活度上的優勢遠遠大于其品牌拉力，更適合小區域深耕細作對渠道有較強掌控力的經銷商。
無論哪一種模式，廠商合作都將落實到產品上來。產品的設計，是品牌買斷運營第一關。精心打造產品，為產品投入“五毒”(見表三)，實現產品力突破，才能更高效的實現品牌買斷運營。
(表三)
能夠符合以上五大特點的白酒產品，即可稱為“五毒產品”。每一種毒，都是一種極強的吸引力，為產品快速獲得消費者青睞提供了基礎保障。
三、品牌買斷運營的A商時代
何謂A商?查遍世上的百科全書，也無法知曉它的意義……
捉老A，是撲克牌的一種玩法，A即為出奇制勝的一張牌。電視劇《士兵突擊》中，步兵的最高境界——老A，也就是所謂的特種兵，具有特殊使命，完成特殊任務。
電視劇《士兵突擊》中還有對老A的解釋：1、正如劇中袁郎說的“就像捉老A的游戲，老A就是平時藏著掖著的，關鍵時候出奇制勝的部隊。”2、也如劇中吳哲說的“A就是騙的意思，兵者詭道。”
A商：是商海中熟捻兵法，深諳商場即戰場、兵者詭道的那部分人。另名曰：智商 。A商，是“好風憑借力，送我上青云”的代表——借助名牌廠家或著名品牌的影響力以及廠家的相關政策支持，并能迅速將之轉化為自我可掌控的渠道的推力和自我產品或品牌的消費者拉力。自我品牌力生成之時，就是解除名牌廠家或著名產品的束縛力量之際，從而玩轉廠家，做到一端獨大的局面。
A商品牌買斷運營的三種模式：
品牌奇正式——酒廠品牌背書化，產品品牌自有化：攜品牌以令廠家，自我具有品牌所有權，令著名品牌廠家代工生產。在借勢著名品牌廠家影響力同時，保證著隨時可更換廠家的主動權。弊端是成本相對較高，且無廠家市場支持，需要經銷商有很強市場運作能力和資金實力。
品牌奇正式買斷，較適用于全國性名酒廠買斷運營，重點在于全國性名酒廠本身就具有品牌力，可以提供極強的品牌背書。當自我品牌力生成之時，順勢更換生產廠家，打造低成本。
典型代表：五糧液&金六福
狗尾續貂式——產品品牌背書化，產品副品牌品牌化：買斷運營產品具有生產廠家的主品牌同時，著力凸顯自我擁有的副品牌。產品在市場運作成熟后，即可甩開主品牌，副品牌升級，實現產品(產品副品牌)品牌化，接著將品牌系列化。
狗尾續貂式買，運作的關鍵在于品牌傳播過程中，對副品牌名稱的極力推廣。適用于全國性品牌、區域名酒、本土品牌等三種模式的品牌買斷運營。
典型代表：古井貢酒&淡雅(如圖：“淡雅型古井酒”與“淡雅古井”)
暗度陳倉式——獲得支持、埋下伏筆：與廠家親密合作，獲取廠家品牌最大力量的市場支持，快速攫取市場份額和渠道話語權。時機成熟，便可令深藏已久的“山寨品牌”(擦邊球)產品便可橫空出世。
暗度陳倉式買斷，較適用于本土品牌與雜牌的買斷運作。區域深耕細作的經銷商，可以藉此做到攜渠道以令廠家。
典型代表：東北第四寶酒&東北四寶酒
A商的三種模式，飽含了對品牌的深刻理解與運用。A商，是品牌資產管理與規劃的集大成者。A商，是廠商博弈的高手，能最大限度的整合廠家資源。A商，一手抓品牌，一手抓酒廠。
A商，是品牌運營商的最高境界，華澤集團可以說是典型的A商，1998年與五糧液合作，走了近10年的路程，終于甩開五糧液的束縛。從平凡到最高境界，就是借力、產力、去力、合力的過程。
四、品牌買斷運營成功的條件
企業經營的一個普遍陷阱，就是機會的誘惑。企業的機會要與能力相匹配。如若不能繞開機會陷阱，將自陷泥淖不可超脫。
品牌買斷運營不是萬能的，也不是普遍試用的。對于哪些不具備買斷品牌經營的經銷商而言：商機就是危機。
客觀的市場環境是這樣顯示——白酒行業的營銷，已經從單一要素制勝的時代，轉變到系統制勝時代。再沒有哪個企業會因為某一個點做得好，而能夠占據壓倒性優勢。再沒有一種銷售模式，能夠引導白酒企業獲得長久的成績。
一個成功的品牌買斷運營，一定要在五個層面做好適當的準備：
1、買斷品牌運營應先確定自己的戰略規劃，在財務意義和戰略意義中選擇一種作為經營的戰略方向。
2、根據選擇的戰略方向，進行資源配置，保障資源的集中利用，有效利用和彈性利用。
3、根據已有戰略方向和資源配置進行產品的合理區域布局。
4、在確定的戰略方向，確定的戰略區域打造有利于資源落實的營銷組織和企業文化，人才是決定企業未來長遠發展的關鍵。
5、根據產品和區域的特質，開展營銷的4P運作。高效組合市場投入的結構與節奏，同時保障其與品牌資產運作的節奏高效對接。
只有在這些主導性的營銷要素空間系統里，實現企業營銷要素結構化，形成顯著營銷合力，才能確保品牌買斷運營的成功。
